Кратко взаимозависимость стратегии и оргструкт

Была сформулирована след образом: -стратегия корпорации явл основным фактором, опред-им оргструкт; -многоцелевая стратегия усложняет оргструктуру. В реал условиях выпуска конкрет прод-ии на конкрет рынки рост объема продаж и прибылей корпораций м/б ограничен различ фак-ми, основные: -насыщенность рынка данного вида прод-ей; -конкуренция с изготовит-ми аналог прод-ии, предназнач-ой для того же рынка; -опасность попадания под действие антимонополь-го законодат-ва при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка. Нейтрализовать эти огран фак-ры и добиться роста корпорации можно с пом-ю таких страт-их подходов: -разраб новых моделей выпускаемой прод-ии (это может стимулировать дополнит спрос и увел долю корпорации на рынке. Эф-на, когда технология, лежащая в основе данного вида прод-ии, отлич-ся новизной); -проникновение на новые географ рынки с той же прод-ей; -разраб новой прод-ии для сущ-их или новых рынков; -приобрет-е у др фирмы технологии и пр-ва новой прод-ии или слияния с фирмой – изготовителем др вида прод-ии в целях расширения номенклатуры выпускаемых изделий.

4 этапа в развитии сист общефирменного управ-я: -управ-ие на основе традиционного контроля (сложность управ-я может колебаться в широком диапазоне – в завис-ти от исп-ых процедур контроля. К кач-ой оценке подразделений добав колич-я. На основе прошлого опыта устанав-ся нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъектив оценки рук-ля. Наличие отчетов об эф-ти позволяет периодически пересматр-ть квоты и стандарты. Недостатки: т.к квоты и эталоны основаны на прошлом опыте, то контрольные действия связаны с прошлым, а не с буд фирмы, т.е управ-е тормозит активное, опережающее исп-е буд возмож-ей); -управ-е на основе опережающего контроля – экстраполирует прошлое в буд. Она требует перестройки мышления персонала фирмы. Акцент перемещается на измерение разрыва м/у нынеш рез-ми и целями, кот д/б достигнуты к кон планового пер-да. Если структ рын спроса не мен-ся, технология рассчитана на длит срок и структ конкур-ии и развитие стабильны, управ-е на основе опережающего контроля подходит для обеспеч-я буд фирмы; -уп-е на основе предпринимат контроля – прогноз «+» и «-» возмож-ей за счет провед-я тщательного и широкого анализа тенденций окружения. Можно опред отклонения от экстраполир-ых тенденций. Особое внимание – переформулир-ю целей. Прогнозир-ая степень изменений и нарушений в деят-ти фирмы делает неизбежным переформулир-е целей, к кот должна стремиться фирма; -управ-е на основе гибких экстренных реш-ий, кот склад-ся в наст вр в условиях, когда многие важные зад возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть

Фирмы могут сост либо из 1 компании, либо из нескольких, объединенных сист участия, т.е участием в акционер капитале др фирм. Суть сист участия закл в том, что для контроля за АО достат-но владеть опред-ой долей его акций. Отсюда разные типы контроля: -ч/з полную соб-ть, когда все или почти все акции фирм принад-ат 1 лицу, гр лиц или 1 фирме; -ч/з большинство акций, предполаг-ее владение соб-тью на 51% выпущенных акций; -ч/з механизм соподчинения, когда обладание > акций 1 фирмы, в свою очередь, владеющей контрольным пакетом др фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой; -ч/з меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой % их, чтобы иметь контроль над фирмой

Участие в соб-ти – разраб новых, более эф-ых методов включения трудящихся в процесс пр-ва для повышения производит-ти и кач-ва тр, более глубокого приобщения рабочих и служащих к интересам своих корпораций, уменьшен напряжен-ти в труд отношениях. Осущ-ся путем передачи им док-ов на владение акциями. Распред-е акций м/у рабочими проводится на основе из з/п (получает такой % акций, кот соответ-ет доле его годовой з/п в общей сумме компании), стажа или с учетом того и др. По акциям раб получают дивиденды, уровень кот зависит от прибылей компании.

При исп этой сист трудовой доход распад-ся на 2 части: постоянную и перем-ую. Постоянная – основная з/п, устанав-ая в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллектив-го договора. В отношении переем части м/у администрацией и представит-ми наемных раб-ов закл-ся особое соглашение, кот обычно регистрир-ся в налог-ом ведомстве с целью получения фирмой опред-ых налог льгот, связ-ых с действием таких соглашений. Выплаты из прибылей направ-ся в основном на формир-е пенсион фондов и на выплаты в кон года. Условие в участии распред-я прибыли – наличие труд стажа и достижение опред возраста.

Сист распред доходов предполаг создание опред мех-ма распред-я дополнит доходов, получ-ых в рез-те роста производ-ти тр в том подразделении, где работник трудится. Премиальные выплаты зависят от производ-ти тр, кач-ва прод-ии, экономии материалов, удовлетворения требований потребит-ей, надежности раб. Премиал выплаты получает каждый работник, но при такой сист сущ-ет тесная взаимосвязь м/у рез-ми раб и величиной премии каждого раб-ка. В ней заложен новый подход к повышению эф-ти работы каждого раб-ка, повышению пр-ти труда, кач-ва прод-ии и сокращению издержек пр-ва

Участие раб-ов в управ-ии фирмами осущ-ся в различ формах. Раб-ки: -выступают совладельцами кап-ла и осущ-ют управленческий контроль; -владеют большей частью кап-ла и осущ-ют неполный контроль; -владеют меньшей частью кап-ла и их участие в управ-ии минимально. Сист участия в управ-ии функционир на всех уровнях нац эк-ки: 1-на уровне раб места, участка, цеха – в виде автоном бригад и широко известныз «кружков кач-ва»; 2-на уровне предпр-я и фирмы – в виде пр-ых комитетов, вкл представителей персонала и админ и предусматр-их институт «раб директоров»; 3-на уровней отраслей, где действуют отраслевые консультац-е комитеты, сост-е из предпринимат орг-ий; 4-на уровне нац эк – суш-ет ряд правит-ых консультац-ых советов труда и кап-ла с участием представителей правит-ва, нац-х профцентров и федерации предпринимат-ей

Архетип рук-ля формир-ет такие необход-е для выполнения той или иной управ-ой роли фак-ры, как опред специфич знания, черты хар-ра и навыки воплощения постав-ых целей в жизнь. Практич-я деят-ть рук-ей формирует 4 главных архетипа: 1-лидер играет рпецифич роль в процессе реализ-ии реш-ий. Ценятся умение общаться с людьми, способ-ть распознать потенциал каждого чел и заинтересовать его в полном исп-ии этого потенциала. Когда для успешного функционир-я фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяц-е планир-е, акцент в предъявляемых к рук-лю требованиях делается на его способ-ти оценивать эф-ть работы фирмы, а не на лич кач-ва. 2-плановик стремится к оптимизации буд деят-ти фирмы, концентрируя основные рес-сы в традиц-ых обл-ях деят-ти фирмы и направляя фирму на достижение постав-ых целей. 3-в условиях, когда для успеш-го функ-ия фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяц-е планир-е, акцент в предъяв-ых к рук-лю требованиях делается на его способ-ти оценивать эф-ть раб фирмы, а не на лич кач-ва. Жесткий контроль требует админ-ра, хор представ-го, что именно наиб существенно для успешной деят-ти фирмы. Админ-р – чел, способный выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректир-ие меры. Готов решеть лич-ые конфликты. 4-предприниматель ориентирован на буд, но стремится изменить динамику развития фирмы. Он ищет новые направ-я деят-ти и возмож-ти расширения номенклатуры прод-ии фирмы.

Принципы построения традиционной сист управ-я персоналом: -основной структ-ой ед орг-ии явл раб место, т.е должность с опред набором обяз-ей=>она становится краеугольным камнем сист управ-я персоналом; -орг-я представ-ет собой стабильную иерархич-ю структ, устойчивую сист координат относи-ой ценности каждого раб места. Традиционная сист компенсации явл иерархией должностных окладов, соответ-ей иерархии раб мест, сист планир-я резерва построена на принципе подготовки сотрудников в занятию высших должностей в иерархии; -основными отношен-ми в орг-ии явл отношения «рук-ль-подчиненный», причем эти отношения носят устойчивый хар-р и у каждого сотрудника м/б только 1 рук-ль. Так предопред-ся исключит-я роль рук-ля в сист управ-я персоналом, где ему отводится роль верховного судьи. В основе принципов управ-я персоналом лежала идея min-ии вложений кап-ла в наемную раб силу.

Большинство спец-ов формул-ет соврем-ю концепцию управ-я персоналом широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эф-ти (более полное исп-е потенциала сотрудников, а не min затрат); по признаку контроля (самоконтроль); по предпочтит-ой форме орг-ии (органичная, гибкая форма орг-ии). Характерная черта – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с чел рес-ми, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Она сост в признании эк-ой целесообразности капиталовложений в привлечение раб силы, поддержание ее работоспособ-ти, обучение, создание условий выявления способ-ей и интеллект-го потенциала, залож-го в личности. Основа – отказ от представ-ий о раб силе как о даровом богатстве, исп-е кот не требует денеж ср-в и орг-ых усилий со стороны работодателя

Для того чтобы эффективно управ-ть персоналом, мен-ры должны понимать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса. Смысл управ-я персоналом сост в достижении стоящих перед орг-ей целей. Успех управ-я опред-ся 2 основными фак-ми: 1-способ-тью орг-ии четко опред-ть, что нужно для достижения целей; 2-способ-тью «угадать», какие методы-сигналы подвигнут сотруд-ов на желаемое повед-е. Для достижения целей орг-ии необход, чтобы ее сотрудники обладали конкрет проф-ми навыками и исп-ли их опред образом. Важнейшая черта – интеграл хар-р.

Размещено на Allbest.ru

Поиск по сайту: