Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия может включать покупку иностранные комплектующих или услуг, отражение угроз, исходящих от внешних конкурентов, или планирование способов проникновения на иностранные рынки. Один из путей для этого - создание стратегических союзов. Стратегический союз – это соглашение с другой фирмой, которое может быть в форме:

· Совместных работ;

· Совместных предприятий;

· Лицензирования технологий.

Совместные работы возникают, когда две организации соглашаются работать вместе к взаимной выгоде. Такие отношения обычны при работе с поставщиками, хотя встречаются и нестандартные варианты. Например, фирма Kodak заключила соглашения с IBM, Businessland, и DEC, чтобы пользоваться их информационными системами, таким образом освобождая Kodak от потребности в отделе информационных систем. В таких случаях должен быть тщательно определен порядок сохранения конфиденциальности данных.

В совместном предприятии две фирмы соглашаются совместно производить изделие или обслуживать клиентов. Такой вариант используется фирмами для получения доступа к внешним рынкам. Внешняя фирма обычно поставляет технологию и делится опытом производства изделия или услуги, а местная фирма поставляет ресурсы для него, включая местных рабочих и умение управлять ими.

Лицензирование технологии - форма стратегического союза, в который одна компания лицензирует производство или методы обслуживания для другой фирмы. Лицензии могут использоваться, чтобы получить доступ к внешним рынкам. Например, 84 процента от всех лазерных принтеров, продаваемых сегодня, использует технологию печати, лицензированную фирмой Canon из Японии.

Другой способ входа в глобальные рынки состоит в том, чтобы перенести деятельность в другую страну. Однако следует учитывать, что то, что работает хорошо дома, может не работать за рубежом. Экономическая и политическая среда или потребности клиентов могут быть очень различны. Например, фирма McDonald обнаружила, что привлечение клиентов к в Москве – нелегкое дело после трехкратного повышения цен на продовольствие. Через два года после открытия первого ресторана число его клиентов понизился от 60,000 в год до 30,000. Фирма критиковалась за нацеленность на богатых людей, поскольку цена завтрака приблизилась к минимальному месячному доходу среднего москвича. Тогда фирма McDonald объявила, что для уменьшения цен рестораны не будут включать в них 28- процентный налог на добавленную стоимость. А поскольку Макдоналд все еще был должен оплатить налоги по прежней системе, воздействие этого решения на прибыль было огромно. Опыт Макдоналда демонстрирует, что для успешной зарубежной деятельности в корпоративной стратегии должна учитываться таможенная и экономическая ситуация в других странах.

Поиск по сайту: