АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Система керівників за Р. Лайкертом

Читайте также:
  1. A) прогрессивная система налогообложения.
  2. C) Систематическими
  3. ERP и CRM система OpenERP
  4. I СИСТЕМА, ИСТОЧНИКИ, ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАДИЦИЯ РИМСКОГО ПРАВА
  5. I. Суспільство як соціальна система.
  6. I.2. Система римского права
  7. NDS і файлова система
  8. SCАDA-системы: основные блоки. Архивирование в SCADA-системах. Архитектура системы архивирования.
  9. WAIS – информационная система широкого пользования
  10. X. Налоги. Налоговая система
  11. А. Система потребностей
  12. Автоматизированная система обработки данных правовой статистики
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
“Експлуатацій­но-авторитар­на” “Доброзичливо-автори­тарна” “Консульта­ти­вно-демокра­ти­чна” “Партисипа­тивно-демокра­тична”
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують праців­ників загрозою покарання, засто­совують заохочення, інфор­ма­цію допускають тільки зверху вниз, обме­жують прийняття рішень тільки вищою ланкою Керівники впе­в­­нені в собі і ві­рять у підлег­лих, моти­ву­­­­­ють їх заохоченнями та в якійсь мірі стра­хом і покаранням, допускають деяку інформа­цію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рі­шен­ня з деяких питань, але під суворим контролем Керівники дові­ряють підлег­лим, але не по­в­ністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і про­позиції, використо­вують для моти­вації заохочення з рідким по­ка­ранням, орга­нізовують по­тік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими Керівники вияв­­-ляють повну до­віру до підлег­лих з усіх питань, зав­жди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлег­лих, залучають їх до постановки цілей і оцін­­ки роботи по їх досягненню, органі­зовують ши­рокий обмін інформацією, діють як рівні у складі групп

 

Розвиваючи цю концепцію Р. Блейк та Дж. Моутон побудували так звану «Решітку управління», яка містить 5 основних стилів управління.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль управління визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції як показано на рис.8.1.

Дев’ятибальна шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів управління

 

1.9.Демократ (управління в стилі позаміського клубу)   9.9. Організатор(колективне управління)
                 
                 
                 
    5.5. Маніпулятор (командне керівництво)    
                 
                 
     
1.1.Песиміст(ліберал)”   9.1. Діктатор (режим підпоряд- кування керівнику)
н и з ь к и й в и с о к и й  
                       

 



 
 

 


Рис 8.1. Решітка управління Р. Блейка та Дж. Моутон

 

За методикою Іцхака Адизеса («Ідеальний керівник»), у кожного керівника є свій неповторний стиль управління. Але,не завжди правильний. Адизес виділив чотири управлінських стилі:

1. Виробник – орієнтація на конкретний результат;

2. Адміністратор – орієнтація на на адміністрування, створення та витримування чітких правил і норм;

3. Підприємиць – орієнтація на ініціативу і перетворення;

4. Інтегратор – орієнтація на об’єднання, згуртованість колективу.

Гарний керівник повинен володіти хоча б елементарними навичками виконання кожної з перерахованих функцій.

До лідера компанії висуваються більш високі вимоги. Він повинен досягти максимального успіху у виконанні двох або більше функцій, одна з яких – інтеграція. Інші функції повинні виконуватися задовільно.

Якшо жкерівник виконує тільки одну з функцій, то:

Виробник перетворюється у у героя – одинчку;

Адміністратор – в бюрократа;

Підприємиць – у підпалювача;

Інтегратор – у палкого прибічника.

Це все – стлі неправильного менеджмента.

Питання 5. Концепція ситуаційного керівництва

 

Метою сучасних ситуаційних теорій керівництва є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керівництва, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керівництва має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

‡агрузка...

Різні дослідники виділяли різні фактори, стан яких впливає на вибір найбільш ефективного стилю керівництва в кожній конкретній ситуації.

Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2) структурованиість завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

У моделі Ф. Фідлера передбачається, що: відносини між керів­никами і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними чи слабкими.

Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) ситуацій. Залежно від рейтингу ситуації змінюється і стиль ефективного керівництва (рис. 8.2).

 

Ситуації Ситуаційні Фактори
Взаємовідносини між керівником і підлеглими хороші хороші хороші хороші погані погані погані погані
Структурованість Завдань висока висока низька Низька висока висока низька низька
Посадові повноваження керівника силь-ні слабкі сильні Слабкі сильні слабкі сильні слабкі

 

Рис. 8.2. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера

 

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керівництва залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

- бажання досягти поставленої перед ним мети;

- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 8.3.

 

 

.

 

Рис. 8.3. Ситуаційна модель керівництва П. Херсі та К. Бланшара

 

У моделі виділені 4 стилі керівництва залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

1. М1- підлеглі з низьким рівнем зрілості. Вони не можуть і не прагнуть нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль S1 – “давати вказівки”.Це поєднання низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу; інструкції, вказівки, жорсткий контроль.

2. М2 –задовільна зрілість підлеглих: вони прагнуть відповідальності, але ще не мають відпоідної професійної підготовки. Рекомендований стиль керівництва S2 – “обгрунтовувати (пояснювати)”.Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Керівник підтримує ентузіазм виконавців, виступаючі експертом у виконанні певного завдання;

3.М3 – помірно високий ступінь зрілості підлеглих: вони можуть, але не бажають нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль керівництва S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень.Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки, проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийнятті рішень.

4.М4 –висока зрілість підлеглих: вони можуть і бажають нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль S4 - делегування.Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

Контрольні запитання

1. Яку мету перслідують лідер і керівник в організації? Чим вони відрізняються?

2. Які типи влади використовуються з метою впливу на підлеглих?

3. Як класифікуються типи влади за ознакою їх носія?

4. Що таке стиль керывництва? Дайте характеристику основних стилів керівництва.

5. Які особисті характеристики керівника визначають його здатність до ефективного управління?

6. Яким чином можна визначити майбутню поведінку керівника за теорією Х та Y Дугласа МакГрегора?

7. Дайте характеристику особливостям стилів керівництва за Р. Лайкертом.

8. Які стилі керівництва виділяються в «Решітці управління» Р. Блека і Д. Моутона?

9. За допомогою яких факторів описується управлінська ситуація для визначення стилю керівництва в моделі Ф.Фідлера? Які стилі керівництва рекомендуються в різних ситуаціях?

10. Опишіть основніу ідею визначення стилю керівництва в моделі П.Херсі та К.Бланшара.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.009 сек.)