Инновационный аспект базовых стратегий роста

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратеги­ям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внеш­ней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначитель­на. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключает­ся в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модерни­зации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадран­та матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь ло­кальные инновации;

2) «старые товары и технологии — новый рынок» (иннова­ционная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии — старый рынок» (инноваци­онная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — но­вый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновацион­ным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинго­вым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста — это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интег­рация вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителя­ми и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стра­тегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящи­ми организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конст­рукторской диверсификации (ее еще называют «центрирован­ной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в суще­ствующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для про­изводства конструктивно новых продуктов. При этом существую­щее производство остается в центре дела, а новое возникает исхо­дя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотвор­ной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это страте­гия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой иннова­ции, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломератив-ная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая про­дукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетин­говая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокраще­нии нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой иннова­ционные мероприятия: применение новых эффективных материа­лов, технологий, методов управления, организационных структур.

Выбор стратегии является залогом успеха инноваци­онной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельст­ва и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю не­достаточно иметь хороший продукт, он должен внима­тельно следить за появлением новых технологий и пла­нировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставлен­ные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его.

Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основ­ные цели.

1. Эффективное распределение и использование ре­сурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых от­раслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эф­фективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, полити­ческие факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на про­ведении многочисленных исследований, сборе и анали­зе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в совре­менном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки об­щей цели организации, которая должна быть понятна лю­бому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется вто­рой этап стратегического планирования — конкретиза­ция целей. Например, могут быть определены следую­щие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капита­ла; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооруже­ния, например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м.;

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация — изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть предста­вительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движе­ние, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность, например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постанов­ке должны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выра­женная в конкретных измерителях (денежных, натураль­ных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серий­ный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), средне­срочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Це­ли уточняются с учетом изменений обстановки и ре­зультатов контроля;

• цели должны быть достижимыми в принципе;

• цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тща­тельный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или мо­гущие произойти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для дея­тельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономи­ка, политика, рынок, технология, конкуренция. Осо­бенно важным фактором является конкуренция. По­этому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.) Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их пове­дение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конку­рентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конку­рентов и сравнение их результатов с собственными пока­зателями позволят лучше продумать стратегию конкурент­ной борьбы.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характери­зуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что ре­ально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начи­нает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы по­ложить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступле­нии системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показа­телей жизнедеятельности системы. Она как бы возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавлива­ется к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в оста­новке всех процессов жизнедеятельности системы и ли­бо в использовании ее в другом качестве, либо в прове­дении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (локальный), — т. е. уровень фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспо­собная производственная единица (фирма, предпри­ятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребно­сти, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем разви­тии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в от­резок времени работает над тремя поколе­ниями техники — А, В, С, последовательно сменяющи­ми друг друга (рис. 3.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t\) затраты на его

снятия с промышленного производства) в условиях ры­ночной экономики, как правило, формируется разно­направленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения тех­ники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Исследованиями доказано, что между этими цикла­ми имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Это лаг между моментом появления техниче­ского решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., напри­мер, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, про­екта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тен­денции развития науки и техники. Чтобы успешно ре­шить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава; предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно опре­делить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патент­ных документов с семейством патентов-аналогов боль­шой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть в том, что фирмы патентуют за рубежом толь­ко те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположе­нии, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминоло­гического аппарата. Это связано с крупными структур­ными сдвигами, которые первоначально не отслежива­ются никакими другими методами. Поэтому метод тер­минологического анализа позволяет выявить зарожде­ние принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых измене­ний. Лексический анализ текстов аналогичен термино­логическому анализу; различие лишь в том, что рас­сматриваются не конкретные термины, а словосочета­ния (лексические единицы).

5. Метод показателей основывается на том, что ка­ждая техническая система описывается набором показа­телей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изу­чая динамические характеристики показателей техниче­ских систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и на­учных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков.

Первый — разработка морфологической классифика­ции предметной области. Такая классификация представ­ляет собой формализованную таблицу, в которой техно­логическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и тд.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных аль­тернативных способов осуществления. В самом упрощен­ном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания ме­жду вариантами аспектов.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной патент­ной классификации изобретений. Международная клас­сификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 г. С 1955 г. новая классификация ста­ла применяться в Бельгии, с 1956 г. — во Франции, с 1957 г. — в Италии, несколько позже — в Австрии, Бра­зилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 г. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.

Официально в соответствии со Страсбургской кон­венцией МКИ называется Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяет­ся в настоящее время и в России.

Укрупненная система МПК состоит из восьми раз­делов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латин­ского алфавита:

А — удовлетворение жизненных потребностей чело­века;

В — различные технологические процессы;

С — химия и металлургия;

Д — текстиль, бумага;

Е — строительство, горное дело;

F — механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;

G — физика;

Н — электричество.

Структура классификации отражает сочетание двух основных принципов: тождественности функций и предметно-тематического. Например, раздел В отражает функциональный принцип; Д, Е и др. — предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата новых областей техники.

Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор до­кументов по интересующей проблематике. Соответст­венно третий, четвертый и пятый блоки — это инфор­мационный поиск исходной информации; анализ полу­ченных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предпри­ятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и результаты их позво­ляют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогно­зировать дальнейшие изменения в технике и технологи­ях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирова­ния вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финан­сирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5.

Выбор стратегии осуществляется по каждому на­правлению, выделенному при постановке цели.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консуль­тативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производст­венные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разраба­тывает свои рекомендации по составлению стратегиче­ского плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у ра­ботников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консуль­тантов для исследования организации и выработки стратегии.

Поиск по сайту: