АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Требования к подготовке компетентных специалистов

Читайте также:
  1. I. Общие требования безопасности.
  2. II. Требования к оформлению контрольной работы
  3. II. ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
  4. III Требования к результатам освоения содержания дисциплины
  5. III. ТРЕБОВАНИЯ К РЕЗУЛЬТАТАМ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
  6. III. Требования к результатам освоения содержания дисциплины
  7. III. Требования охраны труда во время работы
  8. IV. Требования к зонам рекреации водных объектов
  9. IV. Требования к микроклимату, содержанию аэроионов и вредных химических веществ в воздухе на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ
  10. IV. ТРЕБОВАНИЯ К УЧАСТНИКАМ И ИХ УСЛОВИЯ ДОПУСКА
  11. VI. Требования к освещению на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ
  12. Автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста. Повышение эффективности деятельности специалистов с помощью АРМов

В модели процессов жизненный цикл программных средств существует специальный организационный процесс "управление трудовыми ресурсами (кадрами)" , цель которого состоит в подборе (подготовке) компетентных специалистов для выполнения работ по проектам программных средств.

Компетентность специалистов образуется сочетанием знаний, мастерства (умения) и личных качеств (способствующих эффективному выполнению процессов), а они, в свою очередь, достигаются с помощью образования, специальной подготовки и личного опыта, которые должны подтверждаться перед назначением специалиста на ту или иную роль в области качества (рисунок 13.5).

 

рис.17

Рис. 13.5. Составляющие компетентности для выполнения процесса

Совершенствование любого процесса жизненного цикла программного средства основано, прежде всего, на улучшении работы каждого специалиста, исполняющего определенную роль в процессе.

В 1995 году У.С. Хамфри (SEI) предложил концепцию "персонального (личного) процесса участника разработки программного обеспечения" (PSP, "Personal Software Process").

PSP - это схема и совокупность методов индивидуальной профессиональной деятельности исполнителей процессов ЖЦ, основанной на принципах планирования, учета, самоконтроля и личной ответственности за качество принимаемых решений и выполняемых действий. В основе PSP лежат принципы У.Е. Деминга и Дж.М. Джурана PSP помогает формулировать измеримые цели собственного процесса, фиксировать потраченное время, анализировать допускаемые и устраняемые ошибки, контролировать объем выполненной работы и повышать производительность труда. По словам У. Хамфри “рекомендуемая цель процесса состоит в создании бездефектных продуктов в рамках графика и запланированных затрат”.

Повышение качества разрабатываемого продукта достигается по трем ключевым аспектам:

  • трассируя все допущенные дефекты, исполнитель определяет причины собственных ошибок и старается работать внимательнее;
  • анализируя данные о дефектах, исполнитель начинает осознавать стоимость их устранения и необходимость определения наиболее эффективных способов обнаружения и локализации дефектов;
  • исполнитель использует эффективные практические приемы PSP для предупреждения появления ошибок в дальнейшем.

Процесс PSP определяется на семи уровнях. Каждый уровень процесса надстраивается над предыдущими, основываясь на приобретенных исполнителями навыках и накопленных исторических данных. На каждом уровне (начиная с PSP 0) добавляются новые элементы процесса и усложняются приемы работы:



PSP 0. Исполнители используют привычные для них приемы работы и изучают основы PSP. Охватываемый материал - приемы учета времени разработки и регистрации каждого дефекта. Данные измерений используются для анализа процесса и планирования, а также в качестве эталонов при оценивании улучшений процесса;

PSP 0.1. На этом уровне применения процесса добавляются приемы измерения объема работы (размера продукта) и формирования предложений по усовершенствованию процесса. Используется форма для регистрации обнаруженных проблем и предложений по их решению, которая помогает не упустить множество мелких деталей;

PSP1. Исполнители знакомятся с методом PROBE (PROxy Based Estimating, оценивание по объектам-представителям). Это специально разработанный для PSP метод, основанный на применении регрессионного анализа для оценки размера продукта по историческим данным и определения точности оценки;

PSP 1.1. На этом уровне применения PSP добавляются приемы оценивания ресурсов и построения графика (расписания) работы, а также отслеживания затрат труда и сроков завершения каждой задачи. Это позволяет соотносить важность задач с трудоемкостью их решения и переупорядочивать задачи.

PSP 2. На этом уровне вводятся приемы обзора проекта и кода, а также оценивания качества. По данным о ранее допущенных дефектах разрабатываются персональные опросные листы (вопросники) для обзора проекта и кода.

PSP 3. На этом уровне процесса исполнители осваивают приемы верификации проекта и методы адаптации PSP к условиям реальной среды разработки крупных проектов программных средств.

На каждом уровне PSP используется множество однотипных журналов, форм, описаний (скриптов) и стандартов. Описания определяют шаги процесса на каждом уровне, журналы и формы предоставляют шаблоны для учета и хранения данных, а стандарты обеспечивают нормативную поддержку работы исполнителей.

‡агрузка...

Для успешного применения PSP нужна специальная подготовка (обычно 120-150 часов интенсивной практической работы) и желательно последующее закрепление навыков в определенной производственной среде, что предотвратит "скатывание" к работе "по старинке".

Чтобы помочь каждому исполнителю, коллективу исполнителей (команде) и менеджерам проектов успешно применять методы PSP, У. Хамфри в 1996 году предложил концепцию "коллективного процесса разработки ПО" (TSP, Team Software Process) .

Во время 4-дневного периода настройки все члены команды определяют стратегию работы по проекту на ближайшие 3-4 месяца, выстраивают процесс и составляют коллективный и индивидуальные планы работ, которыми руководствуются в следующем цикле разработки.

Форма работы команды в период настройки - совещания (9 совещаний за 4 дня), которые готовятся командиром и проводятся по определенной схеме (рисунок 13.8).

 

рис.18

Рис. 13.8. Схема процесса настройки

На заключительном этапе настройки команда анализирует результаты этого процесса и готовит предложения по его улучшению. Соблюдение намеченного плана поддерживается и контролируется.

Практика применения процессов PSP и TSP в зарубежных фирмах-разработчиках программных средств (в частности, Advanced Information Services, Boeing, Motorola Inc. и др.) свидетельствует о существенном повышении компетентности специалистов, производительности их труда, эффективности процессов жизненного цикла, применяемых в проектах разработки программных средств, и качества конечных программных продуктов.

Обобщив передовой опыт в области организационного строительства, управления трудовыми ресурсами и знаниями, в 90-е годы SEI предложил также модель People CMM (People Capability Maturity Model, модель зрелости процесса управления кадрами) .

Модель People CMM помогает организациям оценить зрелость кадровой политики, создать программу непрерывного совершенствования процесса подготовки и управления кадрами, а также повышения корпоративной культуры.

Модель описывает 5 уровней зрелости (стадий эволюции), на каждом из которых институциализируются практические приемы, открывающие новые возможности по организации труда коллектива.

В состав модели входят следующие пять уровней:

Инициация процесса - включает все подготовительные этапы

Управление - включает тренировку и обучение персонала

Определение целей - включает исследование и планирование

Прогнозирование - включает определение возможных вариантов развития событий

Оптимизация - включает методы оптимизации и правильно организации процесса

Структура People CMM представлена в форме матрицы , элементы которой - ключевые направления деятельности по управлению трудовыми ресурсами - взаимосвязаны и отнесены к четырем аспектам управления:

  • развитие индивидуальных способностей;
  • формирование рабочих групп и корпоративной культуры;
  • стимулирование и управление производительностью;
  • управление кадрами.
Уровни Зрелости Аспекты управления трудовыми ресурсами
Развитие индивидуальных способностей Формирование рабочих групп и корпоративной культуры Стимулирование и управление производительностью Управление кадрами
5.Оптимизируемый Непрерывное совершенствование возможностей Организационное выравнивание производительности Непрерывные инновации
4.Предсказуемый Создание активов специализации (специализированных приемов работы)Наставничество Интеграция различных видов специализацииФормирование рабочих групп на доверии Управление производительностью на основе измерений Организационное управление Трудовыми ресурсами
3.Определяемый Определение профилей специализации персоналаОпределение уровней квалификации Определение рабочих группОпределение корпоративной культуры Определение приемов работы с учетом специализации и квалификацииОпределение возможностей профессионального роста Планирование трудовых Ресурсов
2.Управляемый Организация обучения и повышения квалификации Обеспечение взаимодействия и координации ПоощрениеУправление производительностьюСоздание рабочей атмосферы Укомплектование кадрами

Рис. 13.9 Взаимосвязь ключевых направлений процесса в People CMM

В основе модели лежит парадигма о зрелости компании, которая определяет ее общий уровень. Чем выше уровень зрелости организации, тем больше возможностей для привлечения, удерживания, профессионального роста и эффективного использования специалистов.

Наряду с моделью SW-CMM, People CMM широко применяется в зарубежных фирмах. В Северной Америке, Европе и Австралии эту модель используют Lockheed Martin, Boeing, BAE Systems, Ericsson, IBM Global Services, Novo Nordisk IT A/S (NNIT), Citibank, U.S. Army, Advanced Information Services Inc. (AIS) и др. Более 40% организаций, достигших 4 и 5 уровня зрелости по модели СММ, используют People CMM для дальнейшего совершенствования процессов разработки программных продуктов. По результатам применения People CMM в Индии в 2001 году модель названа "оружием борьбы с утечкой мозгов".


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.02 сек.)