АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Американської та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб як рушій активності персоналу

Читайте также:
  1. A) сумма потребительских стоимостей, который может приобрести рабочий на свою номинальную заработную плату
  2. B) Потребление вещи
  3. F1 Психические и поведенческие расстройства вследствие употребления психоактивных веществ
  4. Flх.1 Употребление с вредными последствиями
  5. V. Употребите подходящие прилагательные в требуемом падеже.
  6. VIII. Употребление вина и воды в таинстве елеосвящения
  7. XIV. 7. Вимірювання електрорушійних сил. Застосування методу вимірювання ЕРС для визначення різних фізико – хімічних величин
  8. А) Теория иерархии потребностей
  9. А) Характер потребности и удовлетворения
  10. А. Система потребностей
  11. А.О.Смирнов: історія психології як рушійна сила цієї науки
  12. Абсолютные и относительные потребности

У передмові до російського видання книги американського со­ціолога У. Оучі87 професор Б.З. Мільнер виділяє такі основні риси японського досвіду управління:

пожиттєвий найм робітників і службовців у великих компаніях, який охоплює до ЗО % робочої сили і ставить постійних працівників у привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, со­ціально-культурне забезпечення);

принцип «старшинства», який забезпечує підвищення заробіт­ної плати залежно передусім від стажу роботи, а також рівня квалі­фікації та результативності праці;

підготовка кадрів, яка передбачає обов'язкове регулярне підви­щення кваліфікаційного рівня працівників і забезпечує їм просуван­ня службовими сходами;

планомірне переміщення кадрів із одного функціонального під­розділу в інший, при якому керівники набувають широкого і різно­бічного досвіду управління, що дозволяє їм поліпшувати взаємодію між підрозділами;

система горизонтальної координації, яка складається із розга­луженої мережі спеціальних органів (рад, комітетів) на кожному рівні управління корпорацією;

87 Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-канский подходьі/ Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. Б.З. Мильнера и И.С. Олейни-ка.- М.: Зкономика, 1984. - 184с.


Модель управлінь   Контроль діяльності   Евристично-професійне навчання   Активне соціальне навчання
♦ ♦  
   
  АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ  
                 

Рис. 38. Основні чинники, які впливають на активізацію діяльності персоналу

спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка і опрацювання рішень збірного характеру, які визначають політику фірми загалом;

процедура прийняття рішень, які відрізняються, з одного боку, тривалою і всебічною підготовкою їх усіма підрозділами компанії, причетними до їх реалізації, і з іншого - швидкою реалізацією рішень;

залучення працюючих у «гуртки якості», метою яких є само­стійна постановка і вирішення завдань підвищення якості продукції, удосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва, удосконалення кооперації праці.

Із наведеного випливає, що активізація діяльності персоналу в японському досвіді має два зустрічних напрями: згори, тобто з боку керівництва фірмою чи корпорацією, і знизу, тобто з боку працюючо­го персоналу від робітника чи рядового клерка і до першого керівника.

Ця схема управління грунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, а також на психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних рамках.

Спробуймо схему управління по-японськи трансформувати в пси­хологічну з погляду мотивації праці.

У наведеній схемі (рис. 39) в плані задоволення потреб індивіда є, здається, тільки одне неузгодження - деяке обмеження свободи вибору. Бо не для кожної людини є внутрішньо прийнятним те, що її переміщу­ють планомірно. Дехто сам хоче мати свободу вибору. Але ця якість більш притаманна американському способу життя і ментальності.

Американська модель організації є повною протилежністю японській, про що свідчить порівняльна схема (рис.40).


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Безпечність і комфортність життєдіяльності (пожиттєвий найм) -^—      
     
Задоволення прагнення до високого соціального статусу (принцип «старшинства») т  
     
Реалізація мотиву самоствердження (підготовка і просування кадрів) -^—  
-^— РЕАЛІЗАЦІЯ ОСНОВНИХ ПОТРЕБ І МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ  
     
Реалізація пізнавальної активності (прагнення до знань), пошукового рефлексу — планомірне переміщення кадрів. -^—  
     
     
Реалізація потреби влади (домінування) із одночасною захищеністю (колективна відповідальність) - горизонтальна координація із рад і комітетів -^—  
     
Реалізація потреби в творчості, управлінні, задоволення від процесу і результатів праці -«гуртки якості», штабні органи, процедура прийняття рішення -^—  

Рис. 39. Реалізація основних потреб і мотивація праці в японській структурі управління корпорацією

Виникнення протилежних японських та американських моделей організацій У. Оучі значною мірою пояснює різницею традицій і спо­собу життя населення Японії та США.

Японці «протягом віків і поколінь жили в одному і тому само­му селі, поруч з одними і тими самими сусідами. Живучи в тісній близькості один до одного і в умовах, які не дають змоги усаміт­нитися, японці вижили завдяки здатності працювати спільно і в


Японські організації


Американські організації


 


Пожиттєвий найм


Короткочасний найм


 


Поступова, повільна оцінка і просування


Швидка оцінка і просування


 


Неспеціалізована діяльність


Спеціалізована діяльність


 


Неформальні, тонкі механізми контролю


Формальні, кількісні механізми контролю


 


Колективне прийняття рішень


Індивідуальне прийняття рішень


 


Колективна відповідальність


Індивідуальна відповідальність


 


Підвищена увага до підлеглих

(«людський» фактор

в управлінні)


Використанню людського фактора в управлінні надаєть­ся другорядне значення


Рис. 40. Порівняльна схема японської та американської моделей організації (управління), за У. Оучі

злагоді. В цих умовах склалося переконання... що окрема людина сама по собі - ніхто88.

Така картина не захоплює жителя Заходу. У громадянина західної країни відмова від своєї індивідуальності на догоду групі і свідомість того, що інтереси окремої людини мають поступатися інтересам гру­пи, викликає почуття відрази.

88 У. Оучі не звернув увагу на те, що ця теза випливає також із психології дзен-буддизму, релігії японців, згідно з якою людина є тільки піщиною все­світу, а саме життя - ілюзорним. — Авт.


Але західні філософи і соціологи часто висловлюють думку, що індивідуальна свобода існує тільки тоді, коли люди добровільно підпо­рядковують свої інтереси суспільним. (Свобода - пізнана необхід­ність89.) Суспільство, яке повністю складається із людей, які пересліду­ють тільки свої інтереси, є суспільством, у якому всі перебувають у стані війни проти всіх, суспільством, у якому свободи немає».

Ефективність японської чи американської моделі організації мож­на оцінити за результатами функціонування. Результативність обох моделей управління висока. І хоча кожна з них має свої плюси і міну­си, але вони є моделями діючими.

А зараз порівняймо японську та американську моделі із нашою тради­ційною, яка зараз в стані реформування, вибору шляху удосконалення.

1. Зважаючи на те, що значна частина працівників на наших підприє­
мствах і в організаціях пропрацювала весь працездатний відрізок життя
на одному підприємстві, і така тенденція офіційно заохочувалася, мож­
на вважати, що у нас існують елементи пожиттєвого найму. Як і ко­
роткочасного. Отже, є свобода вибору для індивіда.

2. У практиці службового зростання у нас є як поступова і повільна
оцінка і просування, так і швидка. Швидка у випадку «позитивного»
чи «негативного» протекціонізму. «Негативний» протекціонізм має
місце тоді, коли людина, яку просувають, не відповідає необхідним
якостям.

3. У нашій моделі організації переважала неспеціалізована
діяльність - людину могли прийняти на роботу не строго за фахом.

4. У нас застосовуються як неформальні, так і формальні механі­
зми контролю залежно від виду діяльності.

5. Формально в практиці управління у нас існує як колективне,
так і індивідуальне прийняття рішень. І все це регулюється відповід­
ними нормативними документами. Але трапляється, що авторитар­
ний керівник нав'язує своє власне рішення, не беручи до уваги дум­
ку колективу. Виникає явне або приховане протистояння, яке при­
зводить до зниження ефективності діяльності колективу.

6. Нашій системі управління, як і нашій ментальності, більш при­
таманна індивідуальна відповідальність. Колективною відповідаль­
ністю іноді «прикриваються», щоб уникнути покарання у рішеннях,
результати яких важко спрогнозувати. Звідси і походить відомий
вислів «колективна безвідповідальність».

89Вислів, відомий широкому колу освічених людей. - Авт.


7. Офіційно людському чиннику в управлінні у нас приділяють значну увагу. Насправді ця увага часто має формальний характер. Людей розгляда­ють як «гвинтиків», функціональних складових певної системи відносин.

З порівняльної характеристики японського, американського і вітчизняного досвіду управління організаціями видно, що наша мо­дель має приводити до значних успіхів у діяльності, оскільки їй при­таманні кращі риси успішно діючих японської та американської мо­делей.

У тому, що вітчизняна модель управління організацією не спрацьо­вувала за централізованої економіки, винні були «подвійні стандар­ти» суспільної моралі і робота моделі «самої на себе», без впливу на макромодель управління суспільством.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)