Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования

График показателя с неизвестными целевыми значениями — прос­то бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффек­тивностью. Начиная с 1970 г., когда Джордж Одиорн познакомил нас с управлением по целям (management by objectives, MBO), большинство компаний стали практиковать постановку целей и за­дач. Проблема многих организаций состоит в том, что цели форму­лируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10%, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов. Глупо полагаться на спон­танно возникшие и плохо сформулированные цели. Цель — это мишень, стреляя по которой, стремишься попасть в нечто много­обещающее, результативное и вполне достижимое. Постановку целей должно предварять качественное исследование деятель­ности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.

Например, около семи лет назад аэрокосмическая компания Northrop Grumman собрала данные о том, сколько дней ей требуется на составление заказа на поставку. Цикл составил 40 дней. Затем по этому показателю были исследованы другие аэрокосмические ком­пании, и оказалось, что в одной из них этот цикл составляет всего лишь 10 дней. Не желая быть первой среди худших, компания про­вела бенчмаркинг и нашла компанию такого же масштаба, которая умудрялась составлять заказ всего за два дня. Составление заказа в течение двух дней стало долгосрочной целью Northrop Grumman. Конечно, сократить время составления заказа с сорока до двух дней — дело непростое, однако это была достойная и обоснованная долгосрочная цель, базирующаяся на проведенном исследовании. Движение к намеченной цели увенчалось успехом: на момент на­писания книги компания сократила срок оформления заказа с 40 до 4 дней и успешно следует далее к своей цели.

Произвольно формулируемые целевые показатели определяют­ся достаточно просто, поскольку обычно это целые числа, которые варьируются в пределах от 10% до 98%. Такой неквалифицирован­ный подход к целеполаганию говорит о том, что организация не же­лает тратить время на определение целевых показателей, в основе которых лежит полноценное исследование, а не цифры с потолка. Постановка произвольных целей чревата тем, что персонал достиг­нет их и тем самым вызовет еще большую проблему. Достижение плохо сформулированной произвольной цели по одному показате­лю может повлечь за собой серьезные проблемы в других сферах деятельности организации. Еще одна, менее серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат не­подтвержденные показатели. Кажется очевидным, что постановка любых целей должна быть основана на исследовании, однако в боль­шинстве компаний и правительственных организаций, которые я консультировал, преобладает множество неподтвержденных целей. Мы поговорим об этом подробнее в четырнадцатой главе, где обсуждается, каким образом устанавливать адекватные целевые показа­тели в соответствии с вашей системой показателей.

Поиск по сайту: