|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Структура ділової бесідиДілова бесіда складається з п’яти фаз: 1. Початок бесіди. 2. Передача інформації. 3. Арґументування. 4. Спростування доводів співрозмовника. 5. Прийняття рішень. Фактори, що сприяють успішному проходженню ділової бесіди: · професійні знання дають можливість для реалізації високої об’єктивності, вірогідності і глибини викладу інформації, а також для володіння ситуацією; · ясність — дозволяє пов’язати факти і деталі, уникнути двозначності, плута-нини, непорозуміння; · наочність — максимальне використання ілюстративних матеріалів (доку-ментів, інформаційних джерел, таблиць, схем та ін.), асоціативних при-кладів і паралелей — знижує абстрактність викладу інформації; · постійна спрямованість — слід постійно тримати в пам’яті основні завдан-ня бесіди і поступово доводити їх до відома співрозмовника; · ритм — підвищення інтенсивності бесіди в міру наближення її до завер-шення; · повторення — повторення основних положень і думок допомагає співроз-мовникові сприйняти інформацію; · елемент раптовості — являє собою продумане, але несподіване для спів-розмовника поєднання деталей і фактів; · «насиченість» міркувань — необхідно стежити за тим, щоб у ході бесіди чер-гувалися «злети», коли від співрозмовника вимагається максимальна кон-центрація, і «спади», що використовуються для перепочинку і закріплення думок й асоціацій у співрозмовника; · рамки передачі інформації — французький письменник і мислитель Вольтер зауважив: «Секрет бути нудним полягає в тому, щоб розповідати все»; · гумор і іронія — ситуативно доречні, якщо піднімають дух співрозмовників, їхню готовність до сприйняття навіть неприємних аспектів бесіди.
Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зумовлене вико-ристання її в організації роботи колективу. Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань. Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20 — ЗО % робочого часу. Більшість із них є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною техно-логією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебіль-шого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання пога-но контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслідків призводить незнання чи невміння керівника правильно обрати вид наради, чітко сформулювати проблему, належно організувати її обговорення і прийняття рішення. У процесі управління організаціями використовують такі види нарад: а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпоря- дженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Інколи дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсут- ній; б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато праців- ників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради не передбачає суперечки з керівником; в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголо- шує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (виступ підготовле- ний заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення анти- патії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати; г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, загальне голосування, прийнят- тя рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловле- ного і запропонованого на нараді; ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення не- обов’язкове. Така нарада виникає в автомобілі, у кулуарах офіційної наради тощо; д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традиційною схемою: доповідь — запитання — дебати — прийняття рішення. Для вирішення проблем часто використовують метод «мозкової атаки»; є) інструктивна (інформативна) нарада — передбачає передавання розпоря- джень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Організовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз’яснити питання, що назріли, встановити терміни виконання доручень; є) оперативна («диспетчерська», «п’ятихвилинка», «літучка» тощо) нара- да — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, головуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оператив- них нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інформа- ційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівника- ми цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контроль- но-регулювальною (виявлення порушень, відхилень і спонукання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначен- ня передовиків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рішень складних та міжвідомчих проблем). Вибір конкретного виду наради залежить від предмета обговорення, тради-цій в організації, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєд-нують у собі елементи різних їх видів, бо головна вимога до них — об’єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до виконавців тощо. `Одним з організуючих моментів ділової наради є правильно складений порядок наради. Це, як правило, письмовий документ, що розсилається учасникам заздалегідь і містить певну інформацію: ü тема наради; ü мета наради; ü перелік обговорюваних питань; ü час початку і закінчення наради; ü місце, де вона проходитиме; ü прізвища і посади доповідачів, усіх, хто відповідає за підготовку окремих питань і наради в цілому; ü час, відведений на кожне питання; ü місце, де можна ознайомитися з матеріалами щодо кожного з питань. Якщо учасники наради будуть проінформовані заздалегідь про предмет об-говорення, тоді вони матимуть змогу не тільки попередньо ознайомитися з ма-теріалами, але й продумати конструктивні пропозиції щодо невирішених проблем. Якщо учасники наради не проінформовані, то починається вільне висловлювання думок, поглядів, що провокує дискусію і не сприяє ухваленню ефективного рі-шення. Доцільно проводити ділові наради у певний день тижня (за винятком поза-планових, екстрених засідань), бажано наприкінці робочого дня або в другій його половині. Тривалість наради не повинна перевищувати півтори-двох годин. Для керівника ділової наради важливим є: 1. Почати її вчасно. 2. Повідомити про реґламент. 3. Узгодити правила роботи, уточнити порядок денний. 4. Призначити відповідального за реґламент і протокол. 5. Попередити про зняття з порядку денного виступів, які торкатимуться неакту- альних питань, містять зайві емоційні оцінки, особисті враження замість кон- структивних пропозицій тощо. 6. Вимагати використання тільки конструктивної критики, називати конкретні факти та їхні причини, пропо нувати шляхи рішення проблеми, усунення недо- ліків роботи організації. 7. Суворо вести нараду відповідно до визначеного порядку денного і мети, за- безпечити з цією метою віддачу від кожного учасника і надати конструктив- ного характеру обговоренню в цілому. 8. Слідкувати за реґламентом виступів, не допускати його порушення, стимулю- ючи конкретність, наявність змістовного аналізу, реальних пропозицій, рі- шень, ідей. 9. Дотримуватися коректності у проведенні дискусії. 10. Використовувати різноманітні прийоми для активізації уваги учасників нара- ди. 11. Підводячи підсумки наради, узагальнити все сказане, сформулювати висновки, визначити завдання на майбутнє. 12. Завершити точно о призначеній годині.
Ділові переговори є важливим елементом ділового спілкування. За формою вони нагадують співбесіду, оскільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. Мета будь-яких переговорів полягає в тому, щоб переконати протилежну сторону в необхідності і вигідності взаємного співробітництва. Ділові переговори відбуваються між делегаціями. Участь у них потребує вміння впливати на групу людей, які чітко усвідомлюють власні інтереси. Ділові переговори — процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів. Теми ділових переговорів можуть стосуватися різноманітних аспектів діло-вої взаємодії з партнерами, конкурентами, органами державного управління та місцевого самоврядування. У проведенні ділових переговорів важливу роль відіграють різноманітні суб’єктивні чинники: здібності, навички, вміння переконувати тощо. За столом переговорів можуть зійтися люди, які мають різний досвід, темперамент, освіту, комунікативну культуру (сангвінік і холерик, флегматик і меланхолік, інженер і економіст), що відповідно впливає на атмосферу, зміст і результат переговорів. Вони можуть бути невимушеними або напруженими, продуктивними або не-конструктивними. Тому підготовка до ділових переговорів є особливо важливим етапом їх проведення. Готуючись до переговорів, слід виходити з того, що їх результат залежить від багатьох на перший погляд навіть незначних чинників. Усе, що обумовлює ділову налаштованість, емоційний настрій партнерів, має бути заздалегідь проду-мане і відповідно організоване. Тому на цьому етапі необхідно спланувати проце-дури, пов’язані з прийомом партнерської делегації, вибудувати ймовірну і бажану структуру переговорів. Традиційно плануванням переговорів та іншими питаннями займається їх ініціатор. Він формулює пропозиції для обговорення, заздалегідь з’ясувавши проблеми і потреби партнера. При цьому важливо мати неспростовні арґументи, що продукція чи послуги фірми-ініціатора можуть їх задовольнити. Позитивно впливає на перебіг переговорів результат і економічне обґрунтування вигідності для обох партнерів пропонованих ділових зв’язків. На етапі підготовки ділових переговорів менеджер повинен постійно конт-ролювати якість і терміни виконання робіт, аналізувати і усувати причини, які перешкоджають досягненню наміченого. Після розроблення плану майбутніх переговорів потрібно письмово (обмін листами поштою, телефаксом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Іноді для цього вистачає телефон-них розмов. З’ясувавши проблематику, час, місце переговорів, склад делегації, ймовірно вигідний для обох сторін результат, можна скласти детальний план їх підготовки, організувати необхідні підготовчі роботи і налагодити за ними кон-троль. Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що сто-сується прибуття та перебування делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, су-проводження до готелю, вирішення організаційних, інформаційних, комунікатив-них, побутових проблем тощо). Особливо реагують на такі аспекти ділової взає-модії представники іноземних фірм. Байдужість до організаційних проблем може вкрай негативно позначитися на настрої партнерів під час переговорів, від чого, як відомо, залежатимуть і їх результати. Тому потрібно продумати усі ймовірні потреби делегації, подбати про створення максимально зручних умов для неї. Для цього мають бути організовані необхідні транспортні засоби, залучені особи, які за необхідності супроводжува-тимуть учасників делегації. Особливо важливо створити комфортний, дружелюбний настрій за мить до переговорів. Делегацію зустрічають біля входу в приміщення, в якому вони від-буватимуться, супроводжують до приймальні, допомагають зняти верхній одяг, пропонують чай або каву. Перед початком переговорів на столах ставлять мінеральну воду і бездо-ганно чисті склянки. Наявність на столі попільнички є свідченням, що в примі-щенні дозволяється палити, однак перед цим доречно буде попросити дозволу у присутніх. Відсутність на столі попільнички означає, що в цьому приміщенні палити не прийнято. У такому разі необхідно підготувати спеціальне місце для курців. У кімнаті для переговорів повинно бути чисто, не душно і не шумно. Необхідно, щоб стільці були максимально зручними. Не варто їх ставити проти вікон, оскільки учасникам переговорів може заважати сонячне світло або їх відволікатиме пейзаж за вікном. Дехто, наприклад, може побоюватися протягу, і це потрібно також врахувати. З огляду на індивідуальні уподобання найкраще запропонувати гостям самим обрати для себе місця. Якщо у кімнаті є телефон, його на час переговорів вимикають, щоб не відволікати уваги під час розмови. На вхідні двері доцільно повісити табличку: «Не заходити, тривають переговори». До прибуття партнерської делегації всі учасники переговорів від фірми-іні-ціатора, а також технічний, обслуговуючий персонал повинні бути в зборі. У при-сутності гостей не можна обговорювати власні, внутріфірмові справи, входити, виходити без вибачення. Найдоречніше зосередити увагу на партнерах, щоб ніхто з них не почувався самотньо, незручно. Спектр розмов може бути надзвичайно різноманітним — від емоційно-настроєвих до ділових, якщо комунікативна ситуація цьому сприяє.
ОСНОВНІ ПРАВИЛА ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ Ці правила зумовлені найважливішими принципами загальнолюдської мо-ралі й моральності. Не секрет, що на роботі кожна людина є об’єктом уваги колег, відвідувачів, які звертають увагу на її привітання, уміння запитувати, слухати, виявляти поша-ну до інших тощо. Дотримання правил ділового спілкування є обов’язковим для всіх: і керівни-ків, і підлеглих, – так як вони мають сприяти створенню здорового морально-пси-хічного клімату і піднесенню настрою, підвищенню продуктивності праці. Дотримання правил ділового спілкування керівником: · намагатися робити зауваження підлеглим віч-на-віч; · навчитися заохочувати підлеглих; · визнавати свої помилки; · уміти карати; · не сперечатися через дрібниці; · бути доброзичливим, делікатним. Дотримання правил ділового спілкування підлеглим: · володіти загальною культурою; · порядно ставитися до інших; · поважати людську гідність колег; · не лицемірити, не брехати; · бути ввічливими; · свої негаразди, прикрощі залишати за межами установи (підприємства, організації); · бути доброзичливими, сумлінними, шанобливими, тактовними, делікат-ними; · уміти висловлювати співчуття. Основні постулати безконфліктного спілкування: · постулат семантичного зв’язку (наявність загальної теми); · новизна інформації у викладі точок зору; · уникання зайвої деталізації; · постулат детермінізму (знання причинно-наслідкових відношень, явищ, подій); · постулат тотожності (наявність спільної вихідної точки зору для обох співрозмовників); · обізнаність із минулим; · прогнозування майбутнього; · істинність у словах і діях, словах і реаліях. мови, співрозмовники завжди дійдуть згоди й п розуміються.
Таблиця № 1
Таблиця № 2
Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.027 сек.) |