АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Организация проектной команды

Читайте также:
  1. Company Name Организация
  2. II. Организация и этапы статистического исследования
  3. II. Организация учета
  4. II.Организация проезда студентов и преподавателей на место практики и обратно
  5. III. Организация и руководство практикой
  6. III. Организация проведения технического освидетельствования
  7. III. Разрешение споров в международных организациях.
  8. III.1. Организация уголовной юстиции
  9. IV. Организация деятельности
  10. IV. Организация перевозки граждан к месту лечения и обратно
  11. S.9. Организация конструкторской подготовки производства на предприятии
  12. V. Организация перевозки граждан железнодорожным транспортом пригородного сообщения

Каждый проект разработки ПО имеет свою организационную структуру, которая определяет распределение ответственности и полномочий среди участников проекта, а также обязанностей и отношений отчетности. Чем меньше проект, тем больше ролей приходится совмещать одному исполнителю.

 

Роли и ответственности участников типового проекта разработки ПО можно

условно разделить на пять групп:

1. Анализ. Извлечение, документирование и сопровождение требований к

продукту.

2. Управление. Определение и управление производственными

процессами.

3. Производство. Проектирование и разработка ПО.

4. Тестирование. Тестирование ПО.

5. Обеспечение. Производство дополнительных продуктов и услуг.

 

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются

вокруг признанного лидера. Для того чтобы стать лидером, необходимо:

- Признание командой профессиональной компетентности и

превосходства лидера.

- Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание

его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности,

вера в его искренность и добросовестность.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой

экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В

новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за

нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.

Рабочая группа прежде, чем она станет эффективной командой, должна пройти

четыре обязательных последовательных стадии: 1) Forming, 2) Storming, 3)

Norming, 4) Performing.

 

1. Forming. Формирование. Характеризуется избытком энтузиазма,

связанного с новизной. Люди должны преодолеть внутренние

противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется

действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от

руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно

определить роль каждого в проекте.

 

2. Storming. Разногласия и конфликты. Самый сложный и опасный период.

Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у

команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи

порождают конфликты и «поиск виновных». Участники команды

методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные

процессы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно

обеспечить открытую коммуникацию в команде. Конфликты не следует

прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно,

терпеливо и тщательно.

 

3. Norming. Становление. В команде растет доверие, люди начинают

замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны.

Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы

взаимодействия. На смену битве амбиций приходит продуктивное

сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает

дублирование функций. Руководитель перестает находиться в

состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом

этапе – уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке

общих норм и правил.

 

4. Performing. Отдача. Команда работает эффективно, высок командный

дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные

стороны коллег. Все стремятся придерживаться выработанных общих

процессов. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия

индивидуальных талантов.

 

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано

или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние

застоя и стагнации. Задача менеджера на этом этапе - «точить пилу»:

поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые

пути и открывать новые возможности. Четыре стадии развития команды

должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост

производительности.

 


1 | 2 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)