Структуризація проекту

Після завершення концептуальної фази проекту отримано чітке уявлення про його суть, цілі і завдання, які він повинен вирішувати. Проект перейшов на стадію планування.

На даній стадії була виконана структуризація проекту. Для кожного учасника сформований перелік робіт і необхідних для їх виконання ресурсів, визначені проміжні і кінцеві результати, які мають бути отримані при виконанні робіт. Між всіма роботами проекту встановлені раціональні зв'язки.

Для структуризації проекту застосований ряд спеціальних моделей:

– структура робіт (WBS);

– організаційна структура (OBS);

– матриця відповідальності (RAM);

– структура ресурсів (RBS);

– структура витрат (CBS).

Структура розбиття робіт (WBS) – ієрархічна структура робіт проекту, що відображає його основні результати. Кількість рівнів деталізації, використаних при декомпозиції даного проекту, досить для планування і моніторингу всіх основних робіт. Кожному елементу WBS призначається індивідуальний унікальний ідентифікатор – код обліку, відповідний рівню і порядковому номеру на рівні.

Структура WBS представлена на рис. 3.1.

WBS-структура побудована за фазами життєвого циклу проекту, а саме фази концепції, планування, виконання та завершення. Найбільш трудомістким є третя фаза – фаза виконання, що включає два основних пакети робіт: розробку проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай та впровадження інструментів інформаційного впливу «Team Buildings» на станції Бахчисарай.

Рис. 3.1. WBS-структура робіт проекту

До розробки положення про організаційну культуру станції Бахчисарай входить: оцінка існуючої організаційної культури, виявлення недоліків, розробка проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай, представлення пропозицій керівництву станції, внесення змін (за необхідності), підписання наказу, що затверджує положення про організаційну культуру станції.

Положення про організаційну культуру станції Бахчисарай повинно вміщати цінності, ідеологію, лозунги, традиції та ритуали, трудові стимули, стиль управління, міфи.

Після того, як будуть розроблені положення про організаційну культуру на станції Бахчисарай та формування в них інструментів інформаційного впливу "Team Buildings" ці інструменти будуть впроваджуватися на станції та буде вже проводитися роботи із персоналом.

Інструменти інформаційного впливу "Team Buildings" будуть складатися із:

– заснування та проведення свята "День станції Бахчисарай", який буде направлений на формування сильного командного духу, єдності колективу, інформації про цілі станції. На цьому святі буде проведено святковий концерт, де співробітники зможуть проявити свої таланти (співи, танцювальні виступи, виставити свої результати рукоділля, вишивки, збірники віршів та творів, картини та інше).

– проведення лекцій з історії та цінностей станції на нарадах.

– видання електронного журналу про новини станції (в якому буде публікуватися інформація про успіхи станції, про кращих співробітників, про свята та зустрічі керівництва станції з партнерами та інше). Цей журнал співробітниками профспілки буде розсилатися на електронну пошту співробітників.

– здійснення роботи профспілок з новими співробітниками, адаптацією їх до організаційної культури станції, організація зустрічей із ветеранами праці станції.

– поширення міфів про станцію, про діяльність станції в період Вітчизняної війни, її героїв та героїчні вчинки звичайних людей.

– політика, поведінка та вчинки керівництва станції та співробітників.

Організаційна структура виконавців (OBS) визначає всі рівні функціонального управління роботами проекту, починаючи з керівника і команди проекту на верхніх рівнях і закінчуючи організаціями, їх відділами і особами, що відповідають за виконання кожного пакету робіт, на нижніх рівнях. OBS визначає відповідність переліку пакетів робіт нижнього рівня кожній з гілок WBS-людей, безпосередньо організуючих виконання робіт, представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. OBS-структура проекту

Команда проекту буде сформована із працівників станції Бахчисарай.

До складу команди проекту увійдуть:

– Керівник проекту (функції якого за сумісництвом буде виконувати начальник станції Бахчисарай);

– Працівники профспілки;

– Менеджер з персоналу (функції якого за сумісництвом буде виконувати старший інспектор з кадрів станції Бахчисарай).

Залучення членів команди проекту відбувається за матричною організаційною структурою. Матрична організаційна структура передбачає, що співробітники працюють на своїх основних посадах та додатково виконують функції в проекті. Як відомо, виділяють сильну, слабку та збалансовану різновиди матричної організаційної структури: сильна, коли більшу владу має керівник проекту; слабка, коли більшу владу мають керівники функціональних підрозділів; збалансована – це коли, намагаються збалансувати владу керівника проекту та функціональних менеджерів на працівників, що входять до команди проекту. Найбільш раціональною у разі підприємства, що досліджується, організувати діяльність членів команди за збалансованою матрицею.

Недоліками слабкої матричної організаційної структури є те, що функціональні менеджери (начальники відділів) можуть саботувати роботи по проекту, так як кожний керівник прагне щоб його працівники повністю віддавалися роботі. У разі, коли, матриця сильна, тобто керівник проекту має більшу владу, проект може призвести до того, що працівники, що входять до команди проекту не вспіватимуть робити свої функціональні обов’язки.

А залучення до проекту начальника станції Бахчисарай дозволить мати оперативну інформацію по проекту та забезпечити відповідальне відношення.

Передбачено, що працівники 30% робочого часу щоденно будуть залучені до проекту, а інші 70% часу ці працівники будуть виконувати свої посадові обов’язки.

Як видно із рис. 3.2 начальник станції Бахчисарай буде поєднувати посаду керівника проекту.

Проектом не передбачено залучення сторонніх спеціалістів.

Матриця відповідальності (RAM), ставить у відповідність ієрархічну структуру робіт (WBS) і організаційну структуру (OBS) для призначення відповідальних на всі пакети робіт проекту забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за реалізацію робіт за проектом з вказівкою ролі кожного учасника в їх виконанні. При розробці матриці відповідальності проекту використана методика RACI. Методика RACI є зручним і наочним засобом планування відповідальності членів проектної команди при виконанні завдань на кожному з етапів проекту. Термін RACI (або ARCI) є абревіатурою:

Відповідальний (Accountable) – повністю відповідає за виконання етапу/завдання, має право приймати рішення за способом реалізації. Відповідальним за завдання може призначатися лише одна людина.

Виконавець (Responsible) – виконує завдання, не несе відповідальність за вибір способу його рішення, але відповідає за якість і терміни реалізації. В кожного завдання має бути хоча б один виконавець.

Затверджувач (Consult before doing) – надає консультації в ході рішення завдань проекту, контролює якість реалізації. Та людина, яка ухвалює деякий документ (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Він може бути лише один.

Узгоджувач (Inform after doing) – може надавати консультації в ході рішення завдань проекту, не несе відповідальності. Особа, яка бере участь в узгодженні деякого документа (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Їх може бути декілька.

Для зручності введемо короткі позначення по першим буквам відповідальностей (окрім першої відповідальності, так як відповідальний і виконавець починаються з однієї букви):

О – відповідальний;

В – виконавець;

З – затверджував;

У – узгоджувач.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM з врахуванням функціональної організаційної структури організації приведена в таблиці. 3.1.

Поиск по сайту: