В ПРОМЫШЛЕННОЙ СРЕДЕ 7 страница

• характеристика выпускаемой продукции, ее соответ­ствие требованиям мировых стандартов и достижениям на­учно-технического прогресса; инновационная деятельность организации и ее влияние на качество выпускаемой про­дукции;

• цены и их динамика; себестоимость производства от­дельных товаров; структура затрат на производство продук­ции и резервы снижения себестоимости; рентабельность из­держек производства; сопоставление с ценами конкурентов и мировыми ценами;

• характеристика товаропроводящей сети, в том числе с точки зрения способности своевременно доводить товары до потребителей; эффективность использования сети;

• инструменты продвижения товаров на рынок; их эф­фективность.

4-й этап: проведение SWOT-анализа. На основании ре­зультатов внешнего и внутреннего маркетингового исследо­вания организация может определить свои сильные и слабые стороны, оценить возможности и потенциальные угрозы. Это очень важный этап маркетингового планирования, итоги ко-

торого следует использовать при разработке стратегий на плановый период.

Показатели, характеризующие сильные стороны орга­низации, могут широко применяться в маркетинговых ком­муникациях. Отметим, что, в отличие от населения, про­мышленные потребители способны в полной мере оценить преимущества и уязвимые места производителя, поэтому, формулируя аргументы в пользу его сильных сторон, необхо­димо учитывать техническую и экономическую подготов­ленность представителей организаций-потребителей. Следу­ет отметить прогрессивность применяемых технологий, на­личие современной материально-технической базы, уровень организации производства, материально-технического снаб­жения, сбыта, маркетинга.

На основании результатов SWOT-анализа служба марке­тинга, объективно оценив сильные и слабые стороны, долж­на разработать стратегии, позволяющие в полной мере ис­пользовать возможности организации в данном плановом периоде, а также мероприятия по противодействию угрозам и обоснованные предложения по преодолению имеющихся недостатков.

5-й этап: выдвижение предположений. Это небольшой раздел плана, основывающийся исключительно на прогно­зах развития внешних экономических и технических факто­ров, которые могут сказаться на деятельности производ­ственной организации. Речь идет о темпах инфляции, курсе валют, процентных ставках, появлении товаров-заменителей, экологических нормах, изменении законодательства и др. Качество прогнозов во многом зависит от участия в них ква­лифицированных экспертов. Предположения учитываются при расчете всех других показателей плана маркетинга и в первую очередь — номенклатуры товаров и объемов сбыта продукции.

6-й этап: описание основных товаров. Прежде всего не­обходимо выделить группу основных товаров (например, ме­тодом ABC-анализа). Товары группы А, как основные для предприятия, составляют около 70 % объема производства и сбыта продукции, хотя их доля занимает всего 15—20 % номенклатуры выпускаемой продукции. В данную группу 292

попадают так называемые товары-представители, на основе которых на макроуровне определяются индексы физическо­го объема промышленной продукции. Изучение динамики их производства и сбыта представляет интерес не только для самого производителя, но и для регионов, отраслевых ми­нистерств, экономики в целом (прил. Б, табл. Б.5 и Б.6). По­скольку на основании именно этих товаров выявляются тен­денции в развитии рынка средств производства, важно тща­тельно изучить их характеристики, четко охарактеризовать достоинства, показать выгоды для потребителя. Целесооб­разно рассчитать показатели конкурентоспособности про­дукции и глубины ассортимента, провести сравнение с ана­логами ведущих мировых производителей, определить пути совершенствования товаров. Особое внимание необходимо уделить модификации изделий, так как товары промышлен­ного назначения требуют привязки к определенным сегмент там рынка.

Указанные данные можно использовать при обосновании прогнозов продаж продукции. Следует отметить место основ-ных товаров в производственной программе организации, их долю в объеме сбыта продукции и роль в финансовых ре-зультатах. При разработке этого раздела плана рекомендует­ся использовать матричные инструменты анализа (матрица возможностей по товарам и рынкам, BCG, McKinsey-General Electric и др.).

7-й этап: анализ я прогнозирование объемов сбыта про­дукции. Производится тщательный анализ фактических объ­емов продаж в прошлом периоде, позволяющий выявить тен­денции, важные для определения прогнозных значений по­казателей объемов продаж. В планах обычно приводятся фактические данные за три предшествующих года, но досто­верность анализа требует привлечения сведений за более длительный период, тем более что прогноз также разрабаты­вается на три года вперед. Известно, что прогнозирование методами экстраполяции предполагает использование ин­формации как минимум за 7—10 периодов. В связи с этим разработчикам планов маркетинга необходимо формировать обширную экономико-статистическую базу данных, посто­янно ее пополняя. При обработке важно добиваться сопоста-

вимости данных. По основным товарам целесообразно на­капливать фактические показатели в натуральных изме­рителях.

Предпочтителен современный инструментарий прогно­зирования, не ограничиваемый только методами экстрапо­ляции. Важно изучать динамику объемов продаж в увязке с факторами, способными существенно влиять на объемы продаж. Наиболее ценной считается информация о состоя­нии товарных рынков, на которые выходит организация со своей продукцией, о динамике показателей емкости рынка, своей доли и доли конкурентов на рынках. Эффективно прог­нозирование объемов продаж с использованием экономико-математических моделей емкости рынка.

Для увязки объемов продаж продукции с объемами ее производства необходимо анализировать динамику показа­телей объемов произведенной, отгруженной и реализован­ной продукции. Кроме того, представляет интерес изучение данных о состоянии запасов готовой продукции на складах службы сбыта и в других звеньях товаропроводящей сети.

8-й этап: анализ и прогнозирование объемов продаж на стратегических рынках. На данном этапе можно использо­вать те же методические подходы, что и на предыдущем, но поскольку фактические и прогнозные показатели разраба­тываются для стратегических рынков, задача состоит в том, чтобы определить эти рынки. Следует иметь в виду, что ос­новными потребителями товаров промышленного назначе­ния (особенно не массового применения) являются организа­ции конкретных отраслей или видов деятельности, так что в качестве критерия классификации рынков потребителей и выявления стратегических рынков рассматривается имен­но вид деятельности. Например, для подшипникового завода стратегический рынок образуют заводы по производству грузо­вых автомобилей, тракторов, вибрационных установок, подъ­емно-транспортного оборудования, легковых автомобилей.

Чтобы выявить основных заказчиков, целесообразно про­вести ABC-анализ последних в разрезе отдельных товаров и определить, кто из потребителей занимает наибольший удельный вес в объемах закупок. Как показывают исследо­вания, по многим товарам промышленного назначения на- 294

считывается от трех до пяти—семи организаций-потребите­лей. Выделение стратегических рынков и главных потреби­телей имеет практическое значение. От этого зависит уровень адресности комплекса мероприятий в рамках реализации концепции маркетинга взаимоотношений.

9-й этап: анализ и прогнозирование объемов продаж на региональных рынках. Региональный аспект маркетингово­го планирования особенно значим для производителей това­ров промышленного назначения массового применения (ка­лийные удобрения, стандартные электродвигатели, лес и пи­ломатериалы). Практически все организации осуществляют планирование производства и реализации продукции с ори­ентацией на внутренний рынок, рынок стран ближнего зару­бежья и рынок стран дальнего зарубежья. В таком разрезе постоянно анализируются сбыт и финансовые результаты, так как рентабельность продаж на различных рынках суще­ственно колеблется. Показатели объема экспорта в страны дальнего зарубежья рассматриваются как важнейшие со­ставляющие конкурентоспособности продукции и организа­ции в целом.

К региональным аспектам планирования маркетинга от­носится определение объемов продаж по различным каналам сбыта, в ходе которого выявляется, позволяют ли имеющие­ся мощности каналов сбыта обеспечить запланированные объемы продаж. В плане должны отражаться особенности работы и предполагаемые изменения на отдельных рынках.

10-й этап: разработка маркетинговых целей. На основе результатов ситуационного анализа и прогнозов развития на ближайшую перспективу производственная организация выявляет резервы повышения своего потенциала, а также количественно определяет и формулирует маркетинговые цели на плановый период. Например, для продукции произ­водственно-технического назначения достаточно актуальна такая цель: повысить до 80 % обеспеченность производ­ственной программы предварительными заказами покупате­лей. Реалистичность целей зависит от качества анализа фак­тически достигнутых показателей и от качества прогноза. Успех работы по реализации поставленных целей во многом обусловлен адекватностью выбора стратегий.

11-й этап: разработка маркетинговых стратегий. Разли­чают три типа стратегий:

1) защитные — предполагают сохранение позиций орга­низации на рынке, удержание покупателей;

2) развивающие — направлены на более полное использо­вание возможностей производственной организации;

3) атакующие — обеспечивают преодоление угроз, акти­визацию конкурентной борьбы.

Разработка стратегий — творческий процесс, который сравним по значимости с разработкой новой продукции. Правильный выбор и успешная реализация стратегии во многом определяют успех организации на рынке. Следует стимулировать и поощрять специалистов, чей вклад в этот процесс приносит высокий результат, ориентировать разра­ботчиков на изучение типовых стратегий в специальной ли­тературе, чтобы на их основе готовить стратегии, актуаль­ные для данной организации.

Типичные защитные стратегии:

• повышение имиджа организации, проведение целе­направленной работы по формированию фирменного стиля и созданию бренда;

• максимальный учет запросов потребителей в отноше­нии качества изделий; устранение недостатков продукции;

• безусловное выполнение требований покупателей по объемам и срокам поставки продукции;

• улучшение обслуживания покупателей, расширение ассортимента дополнительных услуг;

• концентрация внимания на выгодах, которые получает потребитель в процессе эксплуатации продукции;

• развитие сотрудничества с потребителями, использова­ние концепции маркетинга взаимоотношений.

Типичные развивающие стратегии:

• разработка новых товаров;

• разработка модифицированных товаров;

• расширение ассортимента товаров и услуг;

• поиск новых сфер применения и разработка дополни­тельных функций товаров.

Типичные атакующие стратегии:

• выход на новые отраслевые рынки;

• выход на новые территориальные рынки; 296

• использование эффективных форм распределения про­дукции;

• назначение конкурентных цен;

• обеспечение множественности каналов сбыта продук­ции при условии беспрепятственного перехода с одного кана­ла на другой.

Нередко организации применяют смешанные стратегии, что повышает их эффективность.

12-й этап: разработка плана продвижения товаров на ры­нок. В силу значимости данного раздела его иногда выделя­ют в самостоятельный план работы организации. Нередко составляются по отдельности план рекламы и план марке­тинга. В планировании продвижения продукции необходимо предусмотреть комплексное использование всех маркетинго­вых инструментов, не зацикливаясь на возможностях рекла­мы. Это мероприятия по стимулированию сбыта, организа­ция личных продаж, реклама, связи с общественностью, выставочно-ярмарочная деятельность и др. На данном этапе определяются затраты на рекламу, которые регулируются законодательством.

13-й этап: составление оперативно-календарных графи­ков работы. Четко формулируются все мероприятия плана маркетинга, указываются подразделения и исполнители, от­ветственные за их выполнение, а также сроки. Иногда этот план называют планом действий.

14-й этап: планирование затрат на маркетинг. Данный раздел плана маркетинга представляет интерес прежде всего для финансовой службы и руководства организации, по­скольку он позволяет не только оценить общую сумму затрат на маркетинг, но и выявить их эффективность.

15-й этап: разработка плана контрольных мероприятий. Четко прописанные контрольные мероприятия повышают от­ветственность исполнителей за реализацию запланированного и способствуют безусловному выполнению плана маркетинга.

16-й этап: определение процедуры внесения изменений в план маркетинга. Прогнозный характер плана маркетинга предполагает необходимость его корректировки. Разработка процедуры внесения изменений, вытекающих из оценки те­кущей ситуации на рынке, обеспечивает гибкость планиро­вания маркетинга.

Таким образом, составление плана маркетинга — весьма сложный и трудоемкий процесс, требующий участия всех подразделений организации.

8.4. Планирование затрат на маркетинг

Маркетинговые мероприятия, предусмотренные в плане, связаны с определенными затратами, в ряде случаев дости­гающими колоссальных сумм. Наиболее дорогостоящими обычно являются маркетинговые исследования, рекламные кампании, изготовление рекламных продуктов. Ряд затрат носит инвестиционный характер, в частности затраты в свя­зи с разработкой, внедрением в производство и выводом на рынок новых товаров. Необходимо тщательное обоснова­ние затрат на маркетинг с точки зрения их эффективности, определение рентабельности и окупаемости инвестицион­ных проектов.

В специальной литературе представлено немало методов исчисления затрат на маркетинг, однако каждый из них в от­дельности не гарантирует точного определения их достаточ­ной величины.

Самым простым и широко применяемым является ста­тистический метод, основывающийся на показателях за­трат на маркетинг в прошлом периоде и корректирующих коэффициентах, которые позволяют учесть предполагаемое изменение затрат в плановом периоде. Расчеты производят­ся по формуле

где Зат_мц — плановая сумма затрат на маркетинг, руб.; Зат_мф — фактическая сумма затрат на маркетинг в отчетном периоде, руб.; К_А — коэффициент, учитывающий изменение затрат на маркетинг в плановом периоде по сравнению с отчетным; У3ат_{м о /п} — факти­ческий уровень затрат на маркетинг в отчетном периоде по отноше­нию к фактическому объему продаж продукции и услуг в этом же периоде, %; П_р — плановый объем продаж продукции и услуг, руб.

Нередко (а в условиях финансово-экономического кризи­са особенно) производственные организации используют ос- 298

таточный метод формирования затрат на маркетинг, т.е. выделяют на эти цели столько средств, сколько, по мнению руководства организации, она может себе позволить в дан­ных условиях. Это — единственно возможный метод для мел­ких, только начинающих свою деятельность организаций. Его существенным недостатком является игнорирование при­чинно-следственной связи между затратами на маркетинг и конечными результатами деятельности организации.

Достаточное распространение поучил метод фиксирован­ного процента, выражаемый формулой

где У3ат_ми — фиксированный (нормативный) уровень затрат на маркетинг.

По данной схеме можно рассчитать не только плановую, но и фактическую или ожидаемую величину затрат на мар­кетинг.

Заслуживает внимания метод соответствия конкурен­ту, согласно которому организация устанавливает плановую сумму затрат на таком же уровне, что и конкуренты. Слож­ность составляет только правильный подбор конкурента (он должен иметь сходство с исследуемой организацией) и необ­ходимость сбора данных об уровне его затрат на маркетинг.

Детальное обоснование затрат на маркетинг возможно методом калькуляции затрат на определенные работы. Для расчетов необходимы данные о нормативах затрат по ви­дам работ (сбор исходных данных, анкетирование, проведе­ние фокус-групп, оплата услуг сторонних организаций), нор­мативы расходов на рекламу, нормы расхода материальных ресурсов и др.

Плановая сумма затрат на маркетинг иногда исчисляется на основе метода экспертных оценок. Его эффективность зависит от подбора экспертов и качества предоставляемой им информации. Важно, чтобы эксперты имели соответству­ющее образование, а также опыт работы в области маркетин­га, маркетинговых исследований, рекламы. Исходной ин­формацией для экспертов служат данные об объемах продаж и влияющих на них факторах, подробные отчеты о проведен­ной аналитической маркетинговой работе, о результативно­сти в продвижении товаров на рынок. Изучив их, эксперты

независимо друг от друга разрабатывают персональные про­екты затрат на маркетинг, исходя из которых служба марке­тинга определяет плановую сумму затрат.

В анализе и планировании затрат на маркетинг использу­ется моделирование зависимости между показателями за­трат и факторами, характеризующими деятельность органи­зации в сфере маркетинга. При этом наиболее распростра­ненным инструментом является корреляционно-регрессион­ный анализ.

Одна из актуальных проблем — выявление эффективно­сти затрат на маркетинг. Руководители организаций, пла­ново-финансовые и бухгалтерские подразделения требуют от маркетологов расчетов экономической эффективности маркетинговых программ и проектов, чтобы иметь ориентир для выделения необходимых средств.

Следует иметь в виду, что затраты на маркетинг по своей природе являются прежде всего текущими затратами (это отражено и в нормативной базе Беларуси, регулирующей расходы на маркетинг), в то же время они способствуют уве­личению финансовых результатов как в кратко-, так и в дол­госрочном периоде. Например, затраты на рекламу, как правило, окупаются ростом количества потребителей в буду­щем, а многие маркетинговые программы нацелены на при­ток инвестиций. Так, внедрение новой упаковки предполага­ет инвестиции в оборудование и технологии. Планирование, освоение и вывод на рынок новой продукции осуществляют­ся при непосредственном участии маркетинговых служб и связаны с инвестициями. Это значит, что необходимо оп­ределять эффективность не только текущих затрат, но и ин­вестиций в маркетинг. Вполне допустимо и целесообразно рассматривать некоторые маркетинговые программы как инвестиционные проекты и подходить соответствующим об­разом к оценке их эффективности.

8.5. Организация выполнения плана маркетинга

Поскольку в разработке и реализации плана маркетинга участвуют практически все подразделения организации, на 300

службу маркетинга возлагается функция координатора опе­ративной работы по маркетингу.

Основой для обеспечения выполнения запланированных мероприятий является оперативно-календарный план мар­кетинга, в котором указываются все виды работ на плано­вый период, их сроки, лица, ответственные за выполнение, стредства, необходимые для каждого мероприятия.

Оперативно-календарные планы разрабатываются на квар­тал, месяц, неделю или декаду.

В годовых бизнес-планах развития организации показа­тели отражаются с разбивкой по квараталам, следовательно, оперативно-календарный план маркетинга также целесо­образно разрабатывать на каждый квартал. Это позволяет корректировать его, если при подведении итогов организа­ции за квартал возникает необходимость в доработке биз­нес-плана.

По масштабам фронта работ оперативно-календарные планы маркетинга могут охватывать организацию в целом или ограничиваться отдельными подразделениями. Во вто­ром случае они включают только мероприятия, за выполне­ние которых отвечает или в которых участвует конкретное подразделение.

Примерная форма оперативно-календарного плана мар­кетинга приведена в табл. 8.4.

Таблица 8 4

Оперативно-календарный план маркетинга
на I квартал______ года

Окончание табл. 8 4

Посредством разработки оперативно-календарного плана осуществляется конкретизация корпоративного плана мар­кетинга по исполнителям, которым доводятся соответству­ющие его показатели. Характерно, что корпоративный план маркетинга не доводится всем подразделениям в полном объеме. Каждое из звеньев получает только свою часть, так что внимание исполнителя концентрируется на мероприяти­ях, за выполнение которых он отвечает, и вместе с тем обес­печивается конфиденциальность документа.

Успешному выполнению плана маркетинга способствует эффективная система мониторинга и контроля. Служба мар­кетинга строго контролирует деятельность не только своих внутренних служб, но и других подразделений организации, участвующих в реализации плана маркетинга. Эффектив­ный контроль предполагает:

• четкую формулировку доводимых заданий, их количе­ственное выражение посредством плановых или норматив­ных показателей;

• определение затрат на каждое мероприятие; 302

• разработку формы представления отчета о выполнении мероприятия;

• обеспечение сопоставимости фактических и плановых (нормативных) показателей;

• осуществление мер упреждающего характера, способ­ствующих выполнению запланированных мероприятий;

• своевременное выявление отклонений фактических дан­ных от плановых (нормативных);

• обеспечение корректирующих воздействий после ана­лиза причин обнаруженных отклонений.

Внесение коррективов в планы маркетинга обусловлено множеством факторов и прежде всего — труднопрогнозируе­мыми изменениями во внешней среде. К тому же план мар­кетинга базируется на ряде предположений и допущений, а большинство показателей — на прогнозных данных, кото­рые не всегда оправдываются, так что разработанные страте­гии могут оказаться малоэффективными.

Процедуру внесения изменений в план маркетинга целе­сообразно проводить при подведении итогов выполнения оперативно-календарных планов за отчетный период, напри­мер один раз в квартал или месяц. Заранее объявленная про­цедура пересмотра плана позволяет сотрудникам подготовить обоснованные предложения по его корректировке и обеспе­чивает гибкость маркетингового планирования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Поиск по сайту: