Тема II. Основные направления финансовой работы на малых предприятиях

2.1. Стратегия и тактика финансового менеджмента малого предпринимательства

Стратегия и тактика финансового менеджмента у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой финансово-хозяйственный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. Одни занимаются высокими технологиями на базе современного оборудования, другие имеют устойчивые отлаженные связи с партнерами, третьи выпускают высококачественную продукцию или имеют особую рыночную позицию, четвертые лишь выходят на рынок или находятся в стадии становления. Общая экономическая обстановка в государстве также откладывает отпечаток на стратегию и тактику малого бизнеса, поэтому финансовое управление предприятием должно быть ориентировано не только на его развитие или стабильное функционирование, но и на предотвращение ухудшения результатов его деятельности.

В связи с этим при разработке программ финансового управления малым предприятием менеджеры в первую очередь должны оценить признаки, свидетельствующие о возможном финансовом положении предприятия в будущем. Этими признаками могут быть данные:

- о зависимости сегодняшних и будущих результатов его деятельности от номенклатуры продукции, т.е. от уровня диверсификации или от конкретного проекта, вида актива и т.д.;

- о ключевых партнерах и взаимоотношениях с ними;

- о возможностях перманентного технического и технологического обновления производства, переобучения кадров;

- об эффективности соглашений с поставщиками и потребителями продукции, кредиторами;

- о конкурентах на рынке товаров и услуг;

- об успешности реализации новых проектов.

На что следует обратить внимание:

- на возможные изменения в портфеле заказов и обеспечение долгосрочных контрактов;

- на обеспечение благоприятных отношений с банками;

- на ритмичность производства и обеспечение предприятия оборотными средствами, уровень запасов;

- на удельный вес брака и возврата продукции;

- на эффективность использования основных производственных фондов;

- на объем краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов;

- на изменение цены капитала и эффективность реинвестиционной политики.

Анализ этой системы признаков вкупе с бухгалтерской финансовой отчетностью позволит определить финансовое состояние предприятия и принять необходимые стратегические и тактические решения в разработке программ его развития и стабильной деятельности. При этом стратегия определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по обеспечению развития предприятия и его стабильной деятельности, а тактика финансового управления направлена на разработку соответствующей системы краткосрочных мероприятий.

Реализация стратегии и тактики финансового управления малым предприятием предполагает следующие этапы работ:

- сбор и анализ информации по центрам повышенной опасности (производство, сбыт, материальное обеспечение, финансы, может быть кадровый потенциал);

- анализ финансово-экономического состояния предприятия и выявление проблемных видов деятельности и участков работ на предмет их ликвидации;

- анализ макросреды, оказывающей влияние на эффективность деятельности предприятия (рынок сбыта, изменения цен, налоговые платежи, валютные курсы и пр.);

- выбор стратегии и тактики развития и стабильной деятельности предприятия, исходя из его специфики, потенциала и ресурсов, выявленных в результате анализа;

- реализация первоочередных мероприятий финансового управления, оценка результатов их проведения и в соответствии с этим корректировка политики управления.

Оперативное финансовое управление малым предприятием может включать в себя реализацию следующих мероприятий, направленных на обеспечение его стабильной деятельности и развитие:

- осуществление эффективной маркетинговой деятельности, отыскание более дешевых видов и качественных сырьевых ресурсов, расширение географии продаж;

- выбор оптимальных номенклатуры и объема производства, более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

- ликвидация нерентабельных производств;

- улучшение использования площадей и оборудования в том числе реализация или передача в пользование другим собственникам незавершенного строительства;

- улучшение системы планирования за счет внедрения системы бюджетирования, а также управления затратами;

- управление ценами на готовую продукцию с учетом ее качественных параметров;

- сдача в аренду части излишних активов или их консервация, что позволит освободиться от плат налога на имущество; списание неиспользуемых активов или их передача в залог;

- возможная продажа или передача легкореализуемых активов в целях покрытия платежных обязательств;

- сокращение избыточного персонала;

- улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью (обеспечение расчетов в срок, реструктуризация);

- поиск новых партнеров в хозяйственной деятельности;

- реструктуризация системы управления и контроля.

Проведение оперативного финансового управления малым предприятием является необходимой предпосылкой для его стратегического управления. В связи с этим решаются стратегические вопросы: какой из видов деятельности предприятия наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; следует ли заниматься инновациями в рамках бизнеса.

Отвечая на эти вопросы формируется стратегия будущей деятельности предприятия.

В соответствии с выбранным направлением развития возможны следующие меры стратегического управления для решения финансовых задач:

- ввод новых мощностей, освоение новых технологий и в связи с этим реализация медленно и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (в том числе ценные бумаги);

- аренда, лизинг нового высококачественного оборудования;

- реструктуризация системы управления и контроля, переподготовка кадров;

- привлечение средств на долгосрочной основе и обеспечение эффективного их использования;

- оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

- возможное дробление имущества и создание на его основе других предприятий;

- возможное слияние, поглощение, вхождение в холдинг и пр.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: освоение новых ниш на рынке, свертывание деятельности, интенсивное или экстенсивное развитие, оборонительное или агрессивное поведение и т.д.

Все меры по обеспечению стратегии и тактики финансового управления в целях развития и стабильности деятельности предприятия взаимосвязаны, а конкретных способов их реализации множество. Тем не менее в целом их можно классифицировать как меры по управлению имуществом (активами и пассивами), финансовой деятельностью и реструктуризацией управленческих функций предприятия. Признаками развития и стабильности деятельности малого предприятия могу быть: укрепление платежеспособности, рост уровня ликвидности, увеличение чистых денежных потоков, рост заработной платы работников, налоговых выплат, доходов собственников.

2.2. Основные финансовые параметры малого предприятия на различных этапах его жизненного цикла

Жизненный цикл малого предприятия определяет жизненный цикл товара, составляющего предмет его хозяйственной деятельности.

Выделяются, как правило, четыре основных этапа жизненного цикла малого предприятия.

1. Научные исследования, разработка технологии производства, а также создание коммерческой схемы товара, которые определяют начальный период жизненного цикла предприятия.

2. Начало производства товара и выход его на рынок – период становления предприятия.

3. Коммерческий успех товара – зрелость предприятия.

4. Отсутствие коммерческого успеха и продаж товара – закат деятельности предприятия.

Исследование особенностей каждого из этапов жизненного цикла предприятия малого бизнеса позволяют выделить некоторые характерные черты, которые следует учитывать при решении вопросов стратегического и тактического финансового управления предприятием.

Во-первых, этап исследований, создания технологии и коммерческого замысла интересен отсутствием выручки при отрицательных денежных потоках, поскольку затраты на создание предприятия не компенсируются доходами. При этом затраты на инвестирование разработок по созданию предприятия и доведению продукции до потребителя значительны и реализуются в достаточно долгом временном периоде. Считается, что риск, а в соответствии с этим проблематичность получения необходимых заемных средств, максимален. На этой стадии, то есть стадии первоначального периода жизненного цикла до 70% малых предприятий прекращают свою деятельность.

Деятельность предприятия в этом периоде, как правило, зависит от финансовых возможностей его владельца и компаньонов, возможно спонсоров.

Второй этап жизненного цикла предприятия также достаточно сложен, поскольку начало производства и выход на рынок требует повышенных затрат при отсутствии адекватных доходов, могущих покрыть базовые затраты на создание предприятия и обеспечить его доходность. На этом этапе денежные потоки отрицательны на фоне резкого роста затрат. Этот период переживают 50-70% малых предприятий от того количества, которые выжили на первом этапе. Главной задачей на втором этапе для малого предприятия является рациональное управление оборотными средствами и при возможности обеспечение себя заемными средствами на разумных условиях. Однако получение заемных средств проблематично, поскольку риск их возврата чрезвычайно велик, о чем гипотетический кредитор достаточно осведомлен.

Таким образом, главным для финансового менеджмента на данных двух этапах жизненного цикла малого предприятия является решение дилеммы «либо рентабельность, либо ликвидность» (иными словами при наращивании оборота снижается ликвидность).

Третий этап может быть стадией коммерческого успеха, когда финансовое и хозяйственное положение предприятия улучшается, стабилизируется и крепнет. Денежные потоки становятся положительными, поскольку выручка растет и ее хватает как для покрытия предыдущих и новых текущих расходов, так и для получения прибыли, обеспечивающей рост производства и сбыта, нужных инвестиций, рекламной деятельности и финансирования реализации других коммерческих мероприятий. На этом этапе зрелому предприятию легче обеспечить себя собственным и внешним финансированием, так как ликвидность его выросла, риски снизились, платежеспособность повысилась. В этом периоде нельзя упускать из виду, что неразумные темпы прироста продаж с целью захвата максимальной доли рынка может подорвать ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть темпы роста продаж могут в значительной мере опережать темпы роста чистых денежных потоков. В этих условиях очевидно следует снизить темпы роста производства и продаж и привести их в соответствие с платежеспособностью предприятия. Практика показывает, что стратегически выигрывает тот, кто помимо сознательного снижения финансовых результатов заранее тратится на разработку и внедрение новых товаров, вовремя отказывается от деградирующих товаров. При этом у предприятия, ориентированного на диверсификацию производства, может снизиться порог рентабельности, однако легче достигается нужный уровень доходности при минимальном риске. Такой подход может позволить избежать печального четвертого этапа жизненного цикла малого предприятия.

Управление финансами малого предприятия – это обеспечение его развития и стабильности наиболее эффективным способом. В числе проблем, которые должны быть решены для выполнения этой задачи – проблема финансирования, которая является одной из главных. Как правило на малом предприятии, ориентирующемся на расширение, темп роста нераспределенной прибыли отстает от темпа роста активов (средств, помещенных в дебиторскую задолженность, запасы, основные фонды). Предприятия пытаются сгладить остроту проблемы за счет аренды зданий и оборудования, повышения интенсивности использования рабочей силы, отказа от выплаты дивидендов. Однако даже эти меры не снижают роста запасов и дебиторской задолженности. В этих условиях необходимо привлечение средств, обычно заемных, для устранения проблемы. Заемные средства могут принимать в основном либо форму банковского кредита, либо повышения степени использования кредиторской задолженности по расчетам, поскольку малое предприятие ограничено в выборе источников финансирования.

Несбалансированное расширение и увеличение долговых обязательств может поставить предприятие на грань риска неоплаты долгов. Вследствие этого малому предприятию следует решать проблему сбалансированного финансового роста заблаговременно. Рисков, сопряженных с расширением великое множество, особенно, если предприятие создано на базе небольшого капитала, то есть, если начинаются сложности, предприятие обычно не в состоянии их преодолеть.

2.3. Особенности финансового менеджмента малого бизнеса

Принципы управления финансами малых предприятий существенно отличаются по отношению к крупному и среднему бизнесу. Главные различия состоят в доступе к финансовому и денежному рынкам, в определении целей и задач, ликвидности, уровнях рисков.

Малое предприятие при нехватке собственных средств вынуждено искать внешние источники финансирования. Однако получить кредит, как правило, невозможно из-за отсутствия гарантии его возврата, иными словами из-за риска его финансового положения. Другое – это достаточно высокие банковские ставки кредита. А такие источники привлечения средств, как, например, выпуск ценных бумаг, акций в большинстве случаев неприемлем. В этих условиях собственник малого предприятия остается один на один со своими возможностями. В связи с этим мотивация его деятельности, может разниться. Либо собственник предприятия решает свои проблемы самостоятельно, либо соглашается на пополнение капитала взносами новых потенциальных совладельцев. А может ставит целью войти на выгодных условиях в состав крупной компании. Тем не менее, собственники малых предприятий чрезвычайно заинтересованы в их развитии, выведении на рельсы биржевой котировки и выпуска акций, то есть в максимизации рыночной стоимости предприятий.

Предприятия малого бизнеса имеют, как правило, пониженный по сравнению с крупными и средними предприятиями уровень ликвидности.

Под ликвидностью понимается способность активов предприятия принимать денежную форму по той стоимости, которая зафиксирована в балансе, а степень ликвидности определяется продолжительностью периода, в течение которого осуществляется трансформация активов в денежные средства.

Особенности в уровне ликвидности малого и крупного бизнеса характеризуются данными зарубежных источников, поскольку отечественной статистики по этому вопросу не имеется. В соответствии с этими данными по предприятиям-представителям средний коэффициент текущей ликвидности малых предприятий характеризуется двухкратным превышением текущих пассивов текущими активами (), а для крупных – почти трехкратным. Это говорит о том, что малое предприятие имеет значительно меньше возможностей в мобилизации денежных ресурсов для покрытия текущих обязательств по кредиторской задолженности и банковскому кредиту, то есть является менее платежеспособным, нежели крупное. Объяснение этому фактору следующее. В малом бизнесе в запасы и дебиторскую задолженность вкладывается относительно меньше денег. Так показатели оборачиваемости дебиторской задолженности и оборачиваемости запасов на предприятиях малого бизнеса выше, чем на крупных. При этом доля заемных средств в общей сумме пассивов, а в их числе доля текущих обязательств в общей сумме заемных средств на малых предприятиях значительно выше, чем на крупных. Данные показывают, что ликвидность – самое уязвимое место малого бизнеса и в этих условиях главным в финансовом менеджменте малого предприятия является грамотное управление его оборотным капиталом: запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными обязательствами. Этот вывод подтверждается также данными о финансовых возможностях и целях малого и крупного бизнеса с точки зрения дивидендной политики. Крупные предприятия используют до 40% и более чистой прибыли на выплату дивидендов своим акционерам, в то же время малые предприятия, как правило, их не выплачивают или делают это в минимальных размерах – в среднем менее 3% от чистой прибыли. Иными словами, раз денежных средств мало, следует управлять оборотным капиталом так, чтобы каждый рубль приносил максимум эффекта.

Возможности владельца малого предприятия по отношению к средним и крупным по своему уровню значительно разняться, а следовательно разнится и уровень рисков. Если у крупного предприятия имеется целый набор средств для их минимизации (ценные бумаги, резервные фонды, возможности диверсификации портфеля заказов), то возможности владельца малого предприятия ограничены пределами собственных средств и судьба организации, а зачастую и его самого напрямую зависит от успешности ее деятельности. Здесь права на ошибку почти не может быть.

О повышенном уровне предпринимательского риска малого бизнеса говорит большая изменчивость показателя НРЭИ (нетто-результат эксплуатации инвестиций), величина которого втрое выше, чем у крупных и может отклоняться в разные периоды от средней на 20% и более в ту или иную сторону. Повышенная изменчивость финансовых результатов объясняется ограниченностью возможностей для малых предприятий диверсификации портфеля инвестиций, а огромный риск получения убытков, связанных с этим, порой невозможно компенсировать за счет других проектов, поскольку их нечем финансировать.

О повышенном уровне финансового риска малого бизнеса говорит его ориентация на заемное финансирование, причем краткосрочное. Так обязательства у малых предприятий составляют в среднем до 50% пассивов против 38 % у крупных.

Вопросы для самоконтроля по теме

2.1. а) Указать признаки возможного финансового положения предприятия в

будущем.

б) Содержание этапов работ по реализации стратегии и тактики

финансового управления малым предприятием.

2.2. а) Дать характеристики основных финансовых параметров, характерных для каждого из этапов жизненного цикла малых предприятий.

б) Характеристики финансового обеспечения малых предприятия в

кризисной ситуации.

2.3. а) Оценить возможности доступа к финансовым и денежным ресурсам малого предприятия.

б) Охарактеризовать соотношения уровней ликвидности малого бизнеса

по отношению к среднему и крупному.

в) Дать оценку степени рисков малого бизнеса.

Тесты по теме

2.1. Тестовое задание

Различают следующие виды финансового планирования:

а) стратегическое, текущее, оперативное;

б) попроцессное, попередельное, позаказное;

в) «стандарт-кост», «директ-кост», нормативное.

2.2. Тестовое задание

Как распределяется имущество, принадлежащее юридическому лицу, после его реорганизации:

а) реализуется по усмотрению вышестоящего органа государственного управления;

б) реализуется по усмотрению вышестоящего юридического лица;

в) передается в собственность правопреемникам юридического лица.

2.3. Тестовое задание

В качестве взноса в уставный капитал малым предприятием был получен объект основных средств. Затраты, связанные с доведением полученного объекта до состояния, пригодного к использованию:

а) увеличивают первоначальную стоимость указанного объекта;

б) увеличивают уставный капитал организации;

в) увеличивают добавочный капитал организации.

2.4. Тестовое задание

С какого момента малое предприятие считается ликвидированным:

а) по собственному решению собственников, по решению суда;

б) с момента подписания ликвидационного баланса;

в) с момента внесения в государственный реестр записи о ликвидации организации.

2.5. Тестовое задание

Объектом финансового планирования на малом предприятии являются:

а) финансовые ресурсы;

б) денежные потоки;

в) инвестиционная деятельность;

г) чистая прибыль;

д) фонды денежных средств.

Поиск по сайту: