Классификация структур по типу департаментализации

В параграфе 7.3 рассмотрены различные типы структур по сфе­рам функционирования. Наиболее важной из них представляется организационная структура управления, так как она отражает строе­ние системы управления, создает условия для осуществления органи­зацией своей деятельности и достижения установленных целей и, та­ким образом, во многом определяет управляемость организации.

В малых организациях не возникает сложных проблем с органи­зационной структурой, так как руководитель организации сам может планировать и контролировать деятельность своих работников. Дей­ствительно, выполнение функций в такой организации требует весь­ма ограниченного числа работников, поэтому наиболее важное значе­ние имеют особенности руководителя: его знания, навыки, опыт, стиль работы, организационные способности, ответственность.

Для средних и особенно крупных организаций выбор организацион­ной структуры приобретает особую остроту и должен соответствовать внешней и внутренней среде организации, масштабам ее деятельно­сти, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологиче­ского и социального развития, достижения экономически эффектив­ных результатов;

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления.

Звено управления — это обособленное подразделение или руково­дитель, имеющие строго очерченные функции. Звено может выпол­нять часть функции управления, всю функцию управления или сово­купность функций управления. При этом под функцией понимают направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполня­емых на постоянной основе. Иными словами, функция — это обособ­ленный, однородный, устойчивый вид деятельности. Применительно к субъекту управления — это деятельность по управлению. Примени­тельно к объекту управления — это его основная и вспомогательная деятельность.

Подразделение — это часть организации, возглавляемая руково­дителем.

Ступень (уровень) управления — это совокупность звеньев, на­ходящихся на определенном уровне иерархии.

Департаментализация — это выделение относительно обособлен­ных подразделений в структуре организации.

Департаментализация является базисом для группировки отдель­ных видов деятельности в отделы и отделов в организацию в целом.

Все организационные структуры управления можно разделить на большие группы: иерархические и адаптивные.

Иерархические организационные структуры (называемые порой (Нормальными, механистическими, бюрократическими, классически-традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти _в компании, формализацией используемых правил и процедур, цент-пализованным принятием решений, узко определенной ответственно­стью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формаль­ных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широ­ко определяемой ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют следующие основ­ные виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, ли­нейно-штабная, продуктовая, дивизиональная. Каждая из них может иметь множество модификаций. Адаптивные структуры представлены матричной и сетевой структурами. Крупные организации, как прави­ло, имеют смешанную структуру, в которой сочетаются элементы не­скольких видов структур управления. Такая структура называется так­же множественной или организационной структурой конгломератного типа.

Линейная структура. Доминирующими принципами построения такой структуры являются вертикальная иерархия и принцип едино­началия.

Вертикальная иерархия означает соподчиненность звеньев управ­ления снизу доверху, т.е. системообразующими являются вертикаль­ные межуровневые связи между руководителями и подчиненными.

Принцип единоначалия состоит в следующем:

—во главе каждого подразделения находится руководитель, осу­ществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления;

—каждый руководитель подразделения низшего уровня непо­средственно подчиняется определенному руководителю более высокого уровня управления и связан с вышестоящей систе­мой управления только через него;

—руководитель подразделения низшего уровня получает зада­ния от одного непосредственного руководителя более высоко­го уровня и отчитывается об их выполнении только перед ним.

Подразделения в линейной структуре отличаются значительной самостоятельностью, но не обладают функциональной специализаци­ей и формируются по численности работников, более или менее соот­ветствующей оптимальной норме управляемости, или по времени. Например, группирование работ по численности широко используется в армии при формировании воинских подразделений, при формировании классов учеников и студенческих групп, при проведении об­щественных работ (субботник).

Каждый руководитель в линейной структуре" обязан быть высо­коквалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями по всем направлениям работы своего подразделения. Одна­ко при современных масштабах производства и высокой технической оснащенности это затруднительно. Поэтому линейная структура ис­пользуется для организации однотипных работ, а также в низовых про­изводственных звеньях, в том числе в группах или бригадах.

Преимущества:

1) простота и четкость подчинения;

2) полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных;

3) оперативность принятия решений;

4) согласованность действий исполнителей.
Недостатки:

1) предъявляются высокие требования к руководителям, так как каждый из них должен быть высококвалифицированным спе­циалистом с разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществля­емым подчиненными ему работниками;

2) большая информационная перегрузка руководителя;

3)структура не обладает гибкостью и адаптивностью, что затруд­няет ее функционирование в постоянно меняющейся внешней среде;

4) структура может быть использована только для решения опе­ративных задач;

5) структура не способствует развитию инициативы и творчес­кой активности работников.

Функциональная структура. В основе функциональной струк­туры управления лежит принцип полного распорядительства: выпол­нение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Таким образом, в функциональной структуре наряду с руководителем организации действуют несколько относительно самостоятельных функциональных руководителей, каж­дый из которых возглавляет определенное направление деятельности и имеет право давать указания исполнителям по вопросам своей ком­петенции.

Системообразующими являются вертикальные межуровневые связи, которые здесь весьма многообразны. Это проявляется в нали­чии множества подчиненных у каждого руководителя и, что особенно важно, в наличии множества руководителей у каждого подчиненного. Таким образом, в этой структуре нарушается принцип едино­началия.

Функциональная структура используется в организациях, нахо­дящихся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности. В «чистом» виде структура применяется редко.

Преимущества:

1) повышает эффективность функционирования аппарата управ­ления;

2) стимулирует улучшение качества выполняемой работы;

3) ликвидирует дублирование в решении задач управления.
Недостатки:

1) нарушение принципа единоначалия снижает уровень порядка в организации, приводит к несогласованности указаний, полу­чаемых исполнителями «сверху»;

2) способствует возникновению конфликтов;

3)усложняет согласованность различных видов деятельности;

4)позволяет функциональным подразделениям придавать сво­им задачам большую значимость, чем целям компании;

5) структура снижает ответственность исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от несколь­ких руководителей.

Линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной. Основу линейно-функциональной структуры составляет так называ­емый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. Это означает, что в струк­туре создаются службы по видам деятельности организации (произ­водство, бухгалтерский учет, сбыт, финансы и т.д.). В каждой из них формируется своя иерархия, которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Таким образом, в процессе роста организации функци­ональные подразделения делят на более мелкие производные, каждое из которых выполняет закрепленный за ним перечень функций. Руко­водство функциями осуществляют вице-президенты организации. Системообразующими в этой структуре являются вертикальные связи, которые разделяют на основные (линейные) и дополняющие (функциональные). Линейные связи — это связи, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчиненными. Они направлены сверху вниз и вы­ступают в форме приказа или распоряжения.

Линейные руководители определяют главные задачи на данном этапе, сроки их выполнения и конкретных исполнителей. Функцио­нальные связи носят совещательный, рекомендательный характер, кро­ме того, посредством этих связей функциональные подразделения мо мо­гут отдавать распоряжения нижестоящим звеньям по вопросам своей компетенции. Они имеют место по линии движения информации и уп­равленческих решений по тем или иным функциям управления.

Линейно-функциональная структура является самой распрост­раненной структурой иерархического типа, однако она наиболее эф­фективна в условиях массового, или крупносерийного производства с ограниченной незначительно меняющейся номенклатурой выпуска­емой продукции и технологией производства. Ее целесообразно при­менять для компаний, действующих в стабильных внешних условиях. Эффективное функционирование компаний, имеющих линейно-функ­циональную структуру, требует разработки нормативных и регламен­тирующих документов.

Преимущества:

1) повышает ответственность высшего руководства за конечные результаты работы организации;

2) повышает эффективность использования рабочей силы;

3) упрощает профессиональную подготовку;

4) специализация подразделений способствует повышению каче­ства выполняемой работы.

5) позволяет легче контролировать показатели работы каждого
сотрудника и создает объективную основу для их вознаграждения;

6) создает возможности для карьерного роста сотрудников.
Недостатки:

1) ответственность за получение прибыли ложится полностью на высшее руководство;

2) размывается разработанная стратегия развития организации, так как подразделения могут ставить свои цели выше целей всей компании;

3) структура не обладает гибкостью и динамичностью из-за много­численности применяемых формальных правил и процедур;

4)структура затрудняет координацию действий различных под­разделений;

5)замедляются сроки принятия и реализации управленческих решений;

6) чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали.

Линейно-штабная структура. В основе линейно-штабной струк­туры управления лежит линейная структура, но при линейных руково­дителях создаются специальные подразделения (штабы или специаль­ные аналитические группы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций.

Задачи штабов: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, текущее информирование и консуль­тирование руководства, поиск наиболее рациональных вариантов ре­шения задач, подготовка проектов решений и даже осуществление контроля. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. В свою оче­редь линейный руководитель принимает окончательные решения и передает их подчиненным для, исполнения. Системообразующими являются вертикальные связи.

Линейно-штабную структуру используют, как правило, на выс­шем уровне управления. Например, в крупных компаниях, на высшем уровне иерархии создаются комитеты при совете директоров или от­делы анализа при президенте компании.

Преимущества:

1) штабная структура освобождает высшее руководство от выполне­ния некоторых функций;

2)позволяет повысить качество управленческих решений;

3)обеспечивает полную ответственность руководителя за резуль­таты деятельности подчиненных;

4) позволяет обеспечить согласованность действий подчиненных.
Недостатки:

1) не приводит к разделению ответственности за последствия принимаемых решений;

2) способствует укреплению централизации организации.

Дивизиональная структура. Дивизиональные структуры созда­ются путем выделения самостоятельных производственных филиалов или отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хо­зяйственной и управленческой деятельности. Структуризация на фи­лиалы и отделения производится по следующим признакам:

—по продукту или группе продуктов; обычно такая структура называется продуктово-дивизиональной или товарно-дивизиональной;

—географическим регионам — регионально (территориально)-дивизиональная структура;

—группам потребителей; такая структура обычно называется рыночной.

При продуктово-дивизиональной структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным заданный вид продукции. Руководители функциональных служб (про­изводственной, снабженческой, технической, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании рыночной структуры подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и граждан­ские отрасли, продукция производственно-технического и культурно- бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая всего одну груп­пу. Типичным примером организаций, использующих рыночную струк­туру, являются коммерческие банки, в которых создаются подразделе­ния, обслуживающие индивидуальных клиентов, крупные компании, организации малого бизнеса.

Если деятельность компании распространена на несколько регио­нов, в которых требуется использование различных стратегий, то целе­сообразно формировать регионально-дивизиональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответ­ственность перед высшим руководящим органом фирмы. Регионально-дивизиональная структура облегчает решение проблем, связанных

с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона.

Дивизиональные структуры являются многоуровневыми, причем важнейшими уровнями считаются стратегический и оперативный. На стратегическом уровне сосредоточены функции стратегического уп­равления, формирования кадровой политики, проведения финансового контроля и общей координации работ.

Оперативный уровень представлен отделениями, филиалами, которые обладают большой самостоятельностью, особенно в решении оперативных вопросов, и имеют внутреннюю структуру линейно-функ­ционального типа.

Таким образом, дивизиональная структура является полицентри­ческой, т.е. имеет несколько управляющих и координирующих цент­ров, которыми являются руководители филиалов или отделений. В этой структуре развиты преимущественно вертикальные связи, а так­же горизонтальные связи внутри филиалов или отделений. Горизон­тальные связи между филиалами или отделениями практически от­сутствуют.

Дивизиональная структура широко используется для построения крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные по технологии изготовления группы продуктов, для построения крупных организаций, имеющих свои филиалы в разных регионах, в том числе за границей. Дивизиональная структура используется также для пост­роения государственного аппарата, общественных организаций и по­литических партий.

Наиболее развитым видом дивизиональной структуры являются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. Они применяются при наличии в компаниях большого числа самосто­ятельных отделений близкого профиля деятельности. Для координа­ции их работы создаются специальные промежуточные управленче­ские органы, находящиеся между отделениями и высшим руководством. Эти органы возглавляют вице-президенты, и им присваивается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры) отвечают за выработку стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответствен­ность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовой стратегии. Как только номенклатура продук­ции разработана, ответственность за реализацию программы ложится полностью на отделения.

Преимущества:

1) возлагает ответственность за получение прибыли на руково­дителей отделений и филиалов;

2) структура способствует развитию широты мышления, гибко­сти и предприимчивости руководителей отделений;

3) улучшает взаимосвязь различных видов деятельности _в пре­делах каждого отделения или филиала;

4) автономность филиалов и отделений способствует роегу_Труд₀-вой мотивации работников и улучшению показателей работы;

5) дивизиональная структура позволяет компании уделять максимум внимания каждому производимому виду продукции, каждой группе потребителей и каждому региону;

6) структура позволяет высшему руководству компании сконцен­трироваться на стратегическом управлении;

7) территориальная структура позволяет сократить Издержки производства и обращения при соответствующем выборе ме­ста расположения филиала (в регионе, имеющем квалифици­рованную и дешевую рабочую силу, в районе, имеющем деше­вое сырье или низкий уровень налогов).

Недостатки:

1) увеличиваются затраты на содержание управленческого аппа­рата;

2) дублируются многие функции;

3)противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

4)структура способствует возникновению напряженности и кон­фликтов между центральным аппаратом компании и руково­дителями отделений и филиалов;

5) многоуровневая иерархия в рамках самих отделений, что при­водит к проявлению всех недостатков линейно-функциональ­ной структуры;

6)усложняется контроль центрального аппарата за работой фи­лиалов.

Матричная структура. При матричном подходе к организации Управления важное значение приобретает интеграция комплекса ра­бот, направленных на достижение поставленных целей, поэтому матричная структура является сочетанием продуктовой и функцио­нальной структур. Это достигается путем формирования наряду с функ­циональными подразделениями проектных групп для реализации целевых проектов и программ.

В общем случае под проектом понимают временную организацию создаваемую для решения конкретной комплексной задачи в ограни­ченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Как правило, проек­тные группы являются временными образованиями на период реали­зации проекта. В них набирают специалистов разного профиля' инженеров, экономистов, маркетологов, руководителей производства и т.д. из функциональных служб, научных отделов, проблемных лабо­раторий

Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении: они подчиняются руководителю функционального подразделения, в котором работают постоянно, а также руководителю проекта, рабо­ты по которому выполняют. Каждый руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по своему проекту и имеет для этого в своем распоряжении необходимые материальные и финансовые ресурсы. Функциональные руководители определяют конкретных исполните­лей и методику выполнения задач. После завершения работ по проек­ту проектные группы распускаются, а персонал переходит в новую про­ектную группу или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Матричная структура обладает гибкостью, т.е. способностью ак­тивно адаптироваться к ситуации. Гибкость обеспечивается широким использованием вариабельных, периодических и ситуативных связей. Системообразующими являются не только вертикальные, но и горизонтальные связи, а также дублирующие, корректирующие и конт­рольные.

Особенностью матричных структур является полицентрический характер, где в качестве центров выступают руководители проектов.

Матричную структуру целесообразно применять в проектных, следовательских организациях, в организациях, реализующих крупные целевые программы реконструкции, реорганизации, диверсифи­кации и т.д. Причем в последнем случае такая структура охватывает не всю организацию, а лишь часть ее, непосредственно вовлеченную в инновационную деятельность. Вариантами матричной структуры являются проблемно-целевая, программно-целевая и бригадная струк­туры.

Проблемно-целевая (проектная) структура ориентирована на

ускоренное решение отдельных технических, организационных задач или комплексных проблем, способствующих ускорению технического развития производства, осуществлению в сжатые сроки сложных стро­ительно-монтажных работ и т.д. Для этого создаются временные про­ектные группы из специалистов разного профиля обычно численно­стью в 8—10 человек. Продолжительность функционирования любой целевой группы может составлять от нескольких дней до года и боль­ше. При длительной работе и решении сложных задач состав участни­ков целевой группы на каждом этапе может меняться.

В некоторых крупных промышленных фирмах в составе высшей администрации создаются целевые группы по разработке перспектив развития организации, называемые группами развития фирмы. Груп­па включает обычно специалистов по планированию производства, экономистов-производственников, специалистов по изучению рынка сбыта продукции. Известны случаи создания целевых групп для про­работки вопросов использования отходов производства, для совершен­ствования системы внутрифирменного управления. В последнем слу­чае такие группы формируются на разных уровнях управления (в составе высшей администрации, производственных отделений и предприятий) для разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления, улучшения системы плани­рования и финансового контроля, системы оценки деятельности ру­ководителей и специалистов.

Проблемно-целевые группы могут создаваться также на посто­янной основе для решения оперативных задач по устранению техни­ческих трудностей и неполадок. Такая группа состоит из высококва­лифицированных рабочих и действует по типу пожарных команд. З.Дример, при остановке станка из-за поломки группа по определен ному сигналу немедленно включается в ремонтную работу, по завершении которой каждый участник возвращается к выполнению своей повседневной деятельности.

Проблемно-целевые группы могут создаваться также в организа­циях с линейно-функциональной структурой управления. На практи­ке эти группы редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

Программно-целевое управление направлено на реализацию про­грамм, рассчитанных на длительный период времени и предусматри­вающих повышение эффективности производства. Программные груп­пы создаются на постоянной основе из специалистов разного профиля и обеспечивают наиболее полное и рациональное использование име­ющихся ресурсов. Например, на уровне высшей администрации фир­мы программная группа формируется для разработки и реализации программы создания высокоэффективной системы обработки, хране­ния и передачи информации, повышающей эффективность управлен­ческого труда. На уровне производственного отдела программная груп­па создается для разработки и реализации программы развития концентрации, специализации и кооперирования производства. На уровне завода программная группа формируется для создания и реа­лизации программы комплексной технической перестройки производ­ства. После разработки такой программы основной задачей программ­ной группы является координация деятельности всех подразделений участвующих в ее реализации, а также контроль хода работ.

Распространено создание программных групп в отделе сбыта и ин­женерных службах. Программная группа отдела сбыта создается для разработки мероприятий по расширению реализации конкретной группы товаров. В инженерных службах деятельность программной группы направлена на разработку нового типа продукции, улучшение качественных характеристик выпускаемой продукции и совершенство­вание технологии ее производства. При осуществлении крупных комплексных программ в рамках программного управления могут со­здаваться несколько программных групп, как бы повторяющих в мини­атюре структуру функциональных подразделений. Понятно, что рабо­та в программной группе требует постоянного проявления инициативы. Поэтому, если специалист чувствует себя неподготовленным к такой работе, он может вернуться в свое функциональное подразделение с бо­лее спокойным темпом работы.

Использование программно-целевой структуры не влечет за со­бой увеличения численности административно-управленческого ап­парата, а предполагает лишь определенную перегруппировку специ­алистов функциональных подразделений.

Бригадная структура основана на групповой форме организации уда. Основные принципы деятельности бригады: самостоятельность работы и принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие вязи. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, основными задачами которого являются обеспечение взаимопомощи участников, ориентация на запросы потребителей, активное сотруд­ничество в решении проблем. При комплектовании бригад предпочте­ние отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способ­ными обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой.

Использование бригадной структуры позволяет исключить про­межуточный контроль работы и сделать акцент на самоконтроль и кон­троль за конечным результатом труда. Оплата труда каждого участни­ка бригады непосредственно увязана с общими результатами работы. Одной из трудностей использования бригадной структуры является необходимость координации работ взаимосвязанных бригад. Для этого отдельные фирмы, например компания «Боинг», вводят в структуру дополнительный уровень из специальных интеграционных бригад.

Матричная структура чаще всего встречается в компаниях, за­нимающихся высокими технологиями и биотехнологией. Использо­вание такой структуры требует длительной подготовки и настройки механизма взаимодействия звеньев организации. В противном случае такая структура ухудшает результаты деятельности организации. По этой причине «новые» российские компании, построив первоначаль­но свои структуры управления по матричному типу, в дальнейшем по мере роста компаний переходили к использованию традиционных иерархических структур.

Преимущества:

1) структура позволяет гибко перераспределять трудовые ресур­сы в зависимости от потребностей проектов;

2) структура улучшает взаимодействие различных специалистов в рамках каждой целевой группы;

3) способствует сокращению цикла выполнения работ по проек­там и программам, а также качеству работ;

4) способствует развитию инициативы и творчества специалис­тов при выполнении работ;

5) способствует удовлетворенности специалистов трудом.
Недостатки:

1) нарушение принципа единоначалия вызывает снижение обще­го порядка в организации, порождает тенденции к анархии;

2) структура осложняет распределение обязанностей и полномо­чий;

3) руководители проектов часто испытывают недостаток полно­мочий для реального воздействия на деятельность функцио­нальных подразделений;

4) структура вызывает неопределенность ролей и, таким образом способствует возникновению конфликтов;

5) структура ограничивает возможности сотрудников для продвижения по службе;

6)для внедрения структуры требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

7)отмечается конформизм при принятии групповых решений;

8)смена руководителей и специалистов проектных групп может приводить к потере контроля.

Сетевая организационная структура. Сетевая структура означа­ет, что организация распределяет свои основные функции (производ­ство, продажи, бухгалтерский учет, финансы) между отдельными работающими по"контрактам компаниями, а в качестве брокера (по­средника) выступает небольшая головная организация.

Сети объединяют чаще всего малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую вхо­дящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать но­вых партнеров и одновременно организовывать и координировать дея­тельность своих членов.

Различают три типа сетей: внутренняя, стабильная и динамичная.

Внутренняя сеть предполагает создание рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Такая сеть применяется в добывающих отраслях, требующих крупных капиталовложений.

Стабильная сеть объединяет поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Такая сеть также применяется в добывающих отраслях требующих крупных капиталовложений.

Динамичная сеть создается для реализации проекта или про­изводства продукции, а затем разъединяется. Сеть этого типа ис­пользуется в отраслях с низким техническим уровнем и коротким производственным циклом, а также в динамично развивающихся вы­сокотехнологичных отраслях (электроника, биотехнология и т.д.).

Сеть позволяет входящим в нее фирмам освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, а следовательно, обеспечить кон­курентное преимущество.

Сетевые организации объединяют два противоположных прин­ципа — конкуренцию и кооперацию. Гибкость такой структуры опре­деляется возможностями получения только необходимых организации в данный момент услуг и заключения контрактов с новыми поставщи­ками. В сетевой организации сокращается числи уровней иерархии, число вспомогательных специалистов и менеджеров. Кроме того, суще­ственно меняется роль менеджеров, так как отмирает большая часть контрольно-распорядительных функций и появляются функции, свя­занные с лидерством, в том числе подбор команды, организация сов­местной работы, обучение, а также представительские функции.

Частным случаем сетевой организации является оболочечная ком­пания, в которой бизнес-функции, прежде всего производство продук­ции, передаются на контрактной основе сторонним подрядчикам. При этом сама компания определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать продукцию. Таким образом, оболочечная фирма харак­теризуется сохранением управленческих функций при ликвидации собственного производственного звена, роль которого передается суб­подрядчикам. Считается, что к оболочечной форме бизнеса тяготеют российские компании, работающие на продовольственных рынках, ^{а Та}кже фирмы строительной отрасли и научно-технической сферы.

Преимущества:

1) повышает конкурентоспособность организации;

2) повышает гибкость и скорость адаптации организации к новым товарам и возможностям рынка;

3)позволяет сконцентрировать деятельность организации на приоритетных областях;

4)существенно сокращает затраты, в том числе и на содержание управленческого персонала по причине исключения дублирования использования рабочей силы и мощностей на разных участках;

5)позволяет привлечь к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров.

Недостатки:

1) отсутствует возможность непосредственного контроля со сто­роны брокера за деятельностью компонентов цепи;

2)существенно повышается сложность деятельности как управ­ленческого, так и неуправленческого персонала по причинам разнородности-участников сети, неясности в отношении член­ства в ней и неопределенности в планировании;

3)снижается лояльность сотрудников к организации, так как менеджмент может принять решение об отказе от их услуг;

4)структура вызывает чрезмерную зависимость организации от кадрового состава;

5)замедляется развитие корпоративной культуры и растет теку­честь кадров.

Поиск по сайту: