Новые типы организаций

Вступление человечества в новую стадию своего развития, кото­рую называют постиндустриальной или стадией развития информа­ционного общества, предъявляет соответствующие требования к по­строению структур управления. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать и уметь столько, чтобы в сумме все знали и умели все», то в информационном обществе дей­ствует принцип «каждый должен знать и уметь столько обо всем, что­бы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Это вызы­вает необходимость поиска новых эффективных форм организации. Основными факторами, влияющими на этот процесс, являются:

1) преобладание информации над другими факторами производ­ства;

2) возрастание роли человеческого фактора;

3) глобализация бизнеса. Действие этих факторов вызывает необходимость обеспечения

гибкости организаций. В последнее время получили развитие так называемые горизонтальные корпорации. Основные признаки таких корпораций:

- организационная структура формируется вокруг базовых про­цессов, например разработка новых изделий, производство и сбыт продукции; горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг 3—5 базовых процессов;

- горизонтальная корпорация представляет собой плоскую структуру, причем возможен полный отказ от иерархии обо­собления функциональных подразделений;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- основными структурными компонентами горизонтальной кор­порации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, за достижением которой осуществляется четкий контроль со стороны руководства организации;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих процес­сов;

- основным критерием эффективности деятельности компании становится не прибыльность, а степень удовлетворения потреб­ностей конкретных потребителей.

Основными преимуществами организационных структур гори­зонтального типа являются:

- высокая гибкость и адаптивность к меняющимся требованиям

рынка;

- сокращение нерациональных затрат;

- мобилизация всех ресурсов компании.
Горизонтальный подход к построению структуры используют

многие известные успешные компании, в том числе «Моторола», «Ксе­рокс», «Ридер», а также российские «Вымпелком», «Интеррос» и т.д. Горизонтальные компании весьма разнообразны, основными типами являются эдхократические, многомерные, партисипативные, ориен­тированные на рынок, а также организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация. Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании «Хьюлетт—Паккард».

Эдхократия — это одновременно организационная структура управления и управленческий стиль. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются:

1)высокий уровень квалификации сотрудников;

2) умение сотрудников взаимодействовать друг с другом высок₀ эффективным образом (групповая взаимосвязь работ);

3) отсутствие четкой организационной структуры управления преобладание неформальных и горизонтальных связей;

4) основой власти и права принятия решений являются эксперт­ные знания;

5) основой системы вознаграждения являются также знания, ком­петентность сотрудника, а также степень его участия в общей работе, причем вознаграждение носит групповой характер;

6) разделение риска и вознаграждения между участниками;

7) осуществление контроля путем постановки напряженных целей.

Структура эдхократической организации обычно изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от цент­ра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, спе­циалистов и рабочих (pиc. 7.14).

Эдхократический Дизайн получил наибольшее распространение в компаниях, работающих в отраслях с высокими и сложными техно­логиями, в том числе научно-исследовательская сфера, опытно-кон­структорская, консультационно-нововведенческая, компьютерно-элек­тронная, медицинская и т.д.

Многомерная организация. Основной особенностью многомерных компаний является объединение работ с ориентацией на несколько важных переменных, в том числе ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель.

Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, выполняющая следующие задачи:

—обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

—производство продукта или услуги для конкретного потреби­теля, рынка или территории;

—обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в преде­лах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и другими ее подраз­делениями строятся как отношения с посторонними клиентами.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию «Вольво». Сборку автомобилей осуществляют эксперимен­тальные бригады «тележечной» сборки, которые состоят из высоко­квалифицированных и многопрофильных работников и получают ин­дивидуальный заказ от конкретного лица. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Со­бранный автомобиль бригада продает заказчику и из полученной суммы рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками, про­изводит другие выплаты, а оставшуюся сумму реинвестирует, т.е. на­правляет на развитие производства. Таким образом, бригада является как бы «предприятием в предприятии» или «фабрикой в фабрике».

Каждое подразделение в многомерной компании может быть орга­низовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению компании. Чем мень­ше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обя­занностей у его руководителя.

Подобную структуру имеет американская компания «Доу Кор-нинг». Фирма имеет 10 основных направлений деятельно­сти, каждое из которых выделено в особое подразделение, управля емое производственным советом во главе с его руководителем. Руково­дители советов подчиняются непосредственно президенту. Производ­ственные советы играют роль «центров прибыли» и обеспечивают рост конкурентоспособности выпускаемой продукции путем повышения эффективности производства и выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом потребителей. В осуществлении своей деятель­ности руководители производственных советов опираются на помощь функциональных подразделений.

Основной задачей функциональных служб является обеспечение наиболее полного использования производственных, трудовых и мате­риальных ресурсов. Поэтому их называют «центрами затрат». Кроме того, в структуре компании созданы «центры прибыли» по географи­ческим регионам, которые основаны на базе отделений, расположен­ных в Канаде, Латинской Америке, Западной Европе, Австралии и Азии.

Характерно, что между центрами прибыли, размещающимися в разных географических районах, но выпускающих аналогичную про­дукцию, поддерживается конкуренция за лидирующее место в расши­рении сбыта выпускаемой продукции. Это позволяет выявлять луч­шие из них, проводить анализ их деятельности и применять их опыт в других центрах прибыли.

Преимущества многомерных организаций:

1) позволяют максимально удовлетворять запросы потребителя, способствуют сближению его с производителем;

2) подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений;

3) создают максимально благоприятную ситуацию для делегиро­вания полномочий, усиления ответственности рядовых испол­нителей за результаты их работы, при этом роль руководства организации остается ведущей;

4) способствуют повышению эффективности контроля, так как оценка деятельности каждого подразделения производится на основании полученного конечного результата в виде прибыли.

Данный опыт не носит пока массового характера из-за своей слож­ности и дороговизны. Для этого требуются очень высокое качество Работников, соответствующая корпоративная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая

среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура, уровень образования и жизни.

Партисипативная организация. Партисипативные организации построены на участии работников в управлении, а именно в решении вопросов, касающихся их работы. В этом случае решение является результатом вклада руководителя и подчиненного. Наглядным при­мером такого подхода можно указать введение в середине 80-х г. XX в на предприятиях СССР выборности руководителей и создание сове­тов трудовых коллективов с целью демократизации управления пред­приятиями.

Элементы партисипативной организации:

—временные или постоянные комитеты или комиссии для раз­работки вариантов решений возникающих проблем;

—специальные советы научно-технического, технико-экономи­ческого или управленческого характера.

Примерами комитетов и комиссий в СССР и России могут слу­жить хозрасчетные или конфликтные комиссии, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских предприятиях или кружки качества на японских предприятиях.

Специальные советы создают для выбора окончательных реше­ний. Решения таких советов являются обязательными для тех руково­дителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня иерархии в организации.

Советы выполняют следующие функции:

1) обеспечивают координацию деятельности подразделений, под­чиненных руководителю, к которому относится этот совет;

2)обеспечивают интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в этом совете, с деятельностью вышестоящего и ни­жестоящего уровней управления;

3)определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с политикой двух соседних уровней.

Важно отметить, что советы принимают решения только относи­тельно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручают- оценку и одобрение деятельности подотчетного им руково­дителя. Однако право его увольнения остается за вышестоящим руко­водством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи­ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны выше-, стоящего лица.

Партисипативные типы структур используются в различных орга­низациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Онимогут распространяться только на часть или отдельный уровень орга­низации.

Преимущества:

1) повышается качество принимаемых решений;

2) появляется возможность рассмотрения большего количеств альтернатив, привлечения большего опыта в обсуждение проблем;

3) у работников появляется чувство собственника, развивается творческое отношение к работе, повышается ответственность за выполнение принятых решений;

4) в организации формируется дух коллективизма, значительно улучшается трудовая мораль, повышается уровень производи­тельности.

Недостатки:

1) работа советов может быть формальной, неэффективной;

2) коллективный контроль действий руководителя может разви­вать в нем популистские качества;

3) советы иногда начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений;

4) партисипативные структуры трудно перестраивать.

Предпринимательская организация. Появление организаций предпринимательского типа связано с необходимостью создания ре­альных экономических ценностей и мотивации работников к приня­тию на себя ответственности за их создание.

Ключевыми элементами предпринимательской организации являются:

1) индивидуальная инициатива и индивидуальная компетент­ность;

2) малое количество уровней, гибкость и сетевое построение;

3) оценка результатов деятельности на основе эффективности.

Структура предпринимательской организации представляет со­бой перевернутую пирамиду, в основании которой нахо­дится руководство организации, главной функцией которого являет­ся поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока: ресурсы организации, рынки и консультанты. Главной задачей блока «ресурсы» является обеспечение ресурсами работников, дела­ющих бизнес. Блок «рынки» включает подразделения, проводящие маркетинговые исследования, определяющие рынки для бизнеса и пе­редающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов (бизнес-тренеров), помогающих своим опытом и интуи­цией делать бизнес.

На вершине перевернутой пирамиды расположены предприни­мательские ячейки, делающие бизнес и сфокусированные на опреде­ленные рынки. Эти ячейки являются небольшими автономными груп­пами работников или даже самостоятельными компаниями.

Предпринимательские организации не связаны с размером биз­неса, с какой-то определенной отраслью, территорией или культурой.

Преимущества:

1) такая структура ориентирует деятельность организации на потребителя;

2) позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителей;

3) предпринимательская структура резко повышает трудовую мотивацию работников и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок. Этот тип организации является на практике комбинацией рассмотренных выше новых типов организации. Принципиальным отличием данного типа организации от других является группирование всех частей организации вокруг Рынка или рынков. Переход к организациям, ориентированным на Рынок, был обусловлен тем, что другие известные структуры не успе­вали за быстроменяющейся рыночной средой.

Структура, ориентированная на рынок, сложилась под влиянием следующих тенденций:

- усиление группирования работ по рынкам;

— приспособление продукта к потребителю;

—частое изменение продукта;

—сближение лиц, принимающих решения с потребителями;

—сокращение числа уровней управления в организации;

—передача ответственности на нижние этажи иерархии.

Под действием указанных тенденций организация рассматривается как совокупность различных потоков работ, которые называют бизнес-процессами. В структуре вместо иерархии возника­ют автономные группы специалистов, которые функционируют в рам­ках закрепленного за ними бизнес-процесса. Таким группам придает­ся статус «центров прибыли» или бизнес-групп.

На верхнем уровне скон­центрированы только ключевые функции, определяющие положение на рынке. Например, в структуре компании IBM на уровне штаб-квартиры и сконцентрированы следующие функции: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

На следующем уровне находятся производственные операции, торговые сгруппированы по континентам.

На нижнем уровне группировка работ производится по продук­товому или географическому принципам с созданием на их основе Центров прибыли.

В компании IBM этот уровень представлен филиалами, образо­ванными по странам. Руководство каждым филиалом возглавляет со­вет, почти полностью состоящий из граждан страны пребывания фи­лиала. Связь между подразделениями этого и вышестоящего уровня строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. По вопросам исследований и производства филиал подчиняется штаб-квартире компании. По всем остальным вопросам в рамках страны Жирования филиал действует самостоятельно.

Изменяется и процесс выполнения работ в рыночно ориентированной организации. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работ­никами осваивается процесс в целом, а не отдельные функции. Разви­вается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персо­нальных компьютеров и информационных центров.

Главными задачами руководства становятся:

—формирование корпоративной культуры;

—развитие информационных систем;

—измерение результатов выполнения работы.

Все это сопровождается сокращением численности управленче­ского персонала. Изменяется положение работника в организации. Приоритет отдается горизонтальному росту и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладут установле­ние индивидуальных целей. Оценку работника ставят в зависимость от того, насколько он понимает потребителя и насколько творчески он решает возникающие проблемы. В этих условиях организации испы­тывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периоди­ческой ротации.

Переход организации на такую структуру рекомендуют начинать с изменения ее верхних уровней, внедрять элементы рыночного про­ектирования последовательно по отдельным частям организации и учи­тывать местные особенности.

Виртуальная организация. Виртуальная организация представ­ляет собой сеть делового сотрудничества, которая включает основной бизнес данной организации, ее поставщиков и потребителей, функцио­нирование которых координируется и объединяется с помощью совре­менных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Такие организации не предусматривают обязательное физическое на­личие персонала в определенном пространстве, т.е. отпадает необхо­димость находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять сов­местную групповую работу в удаленном режиме.

Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникно­вения необходимости в создании определенной стоимости для удовле­творения специфических потребностей. При этом организации как фи­зического коллектива не возникает, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая способна произвести требуемую стоимость.

Изменяется сам статус работника в компании: он рассматривается не спозиции занимаемой должности, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знании и умении, доступный для всех в рамках компании. Аналогично необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что посте­пенно ведет к возникновению виртуального управления. Таким обра­зом, виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

Считается, что концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и будет широко ис­пользоваться в XXI веке.

Контрольные вопросы

1. В каких условиях целесообразно использовать гибкие структуры, а в каких – жесткие?

2. Почему организациям, функционирующим в подвижной внешней среде. Требуется больше горизонтальных связей, чем функционирующим в стабильной среде?

3. Объясните, как сочетаются друг с другом возникающие между руководителем и подчиненным основная (линейная) и контрольные связи?

4. Чем обусловлен выбор конкретного типа департаментализации?

5. В чем главное отличие линейно – штабной структуры от линейно- функциональной?

6. Раскройте природу синергического эффекта, возникающего в матричной структуре.

7. Почему в дивизиональной структуре финансовая служба располагается на стратегическом уровне организации?

8. Приведите примеры использования функциональной структуры. В чем целесообразность использования такой структуры, несмотря на ее значительные недостатки?

9. Приведите примеры партисипативной и предпринимательской организаций.

Поиск по сайту: