АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Анализ ассортиментной политики

Читайте также:
  1. FAST (Методика быстрого анализа решения)
  2. FMEA - анализ причин и последствий отказов
  3. I 5.3. АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ АКТИВОВ 1 И КАПИТАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
  4. I. Два подхода в психологии — две схемы анализа
  5. I. Психологический анализ урока
  6. I. Финансовая отчетность и финансовый анализ
  7. I.5.5. Просмотр и анализ результатов решения задачи
  8. II. Анализ положения дел на предприятии
  9. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  10. II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  11. II. Психологический анализ урока
  12. II. Цель и задачи государственной политики в области развития инновационной системы

До сих пор при проведении CVP-анализа мы допускали, что предприятие производит одно изделие. Однако в реальной жизни практически все предприятия производят и реализуют множество самых разных изделий. Рассмотрим, каким образом можно адап­тировать предыдущий анализ, который использовали для произ­водства одного изделия, для варианта с ассортиментом продук­ции.

При проведении анализа безубыточности предприятия, про­изводящего ассортиментную продукцию, предположим, что состав продукции не меняется в течение выбранного периода. Обсудим пример 5.12.

Пример 5.12.ЗАО «Кристина» производит и реализует шампу­ни трех наименований: «Яблоко», «Абрикос» и «Цветочный». На основе бюджета финансовый менеджер подготовил следующую информацию (табл. 5.18).

Таблица 5.18

Выручка и затраты ЗАО «Кристина» согласно бюджету

Показатель Продукция (шампунь)
«Яблоко» «Абрикос» «Цветочный» Всего
Выручка, руб.
Процентный состав выручки, %
Доля переменных затрат в выручке, %  
Переменные затраты, руб.
Маржинальная прибыль, руб.
Коэффициент маржинальной прибыли, % 28,8
Постоянные затраты, руб.      
Прибыль до выплаты процентов и налогов, руб.      

 

Коэффициент маржинальной прибыли равен 288/1000 = 28,8%. Отсюда точка безубыточности предприятия в стоимостном выра­жении равна:

180 : 0,288 = 625 руб.

Для того чтобы получить точки безубыточности для каждого из шампуней, необходимо разложить полученные значения в пропорции, соответствующие структуре ассортимента, — 3:6:1. Тогда получим:

«Яблоко»: 625 х 30% = 187,5 руб.

«Абрикос»: 625 х 60% = 375 руб.

«Цветочный»: 625 х 10% = 62,5 руб.

Предположим, что объем фактических продаж за анализиру­емый период достиг 1000 руб. и при этом фактический ассорти­мент оказался отличным от предусмотренного в бюджете: для «Яблока» - 52% вместо 30%, для «Абрикоса» - 40% вместо 60%, для «Цветочного» — 8% вместо 10% (табл. 5.19).

Таблица 5.19

Фактические выручка и затраты ЗАО «Кристина»



Показатель Продукция (шампунь)
«Яблоко» «Абрикос» «Цветочный» Всего
Выручка, руб.
Процентный состав выручки, %
Доля переменных затрат в выручке, %  
Переменные затраты, руб. 41,6
Маржинальная прибыль, руб. 38,4
Коэффициент маржинальной прибыли, % 26,24
Постоянные затраты, руб.      
Прибыль до выплаты процентов и налогов, руб.      

 

Увеличение в составе продукции доли шампуня с меньшей прибыльностью — «Яблока» — снизило коэффициент маржиналь­ной прибыли предприятия в целом с 28,8 до 26,24%.

Новая точка безубыточности равна:

180 : 0,2624 = 686 руб.

Объем безубыточности по стоимости вырос от 625 до 686 руб.

Таким образом, ухудшение (улучшение) ассортимента снижа­ет (увеличивает) прибыль предприятия. В общем случае, смеще­ние акцента от низкоприбыльных изделий к высокоприбыльным увеличивает общую прибыль предприятия.

Решая вопрос, производство каких товаров ассортимента надо наращивать, а каких — сокращать (либо прекращать), следует учитывать следующее:

1) чем больше маржинальная прибыль, тем больше объем и благоприятнее динамика прибыли;

2) производство/продажа товара всегда связаны какими-либо ограничивающими факторами, которые зависят от специфики бизнеса и свойств внешней среды. К таким факторам относят: объем производственных мощностей предприятия, емкость рын­ка сбыта, возможности использования трудовых ресурсов, дос­тупность сырья и материалов, степень напряженности конкурент­ной борьбы, величину рекламного бюджета и пр. Самый жесткий ограничивающий фактор - время.

Выбор приоритетного товара с помощью критерия «макси­мальный коэффициент маржинальной прибыли на единицу про­дукции - максимальная прибыль» может привести к неверным выводам. Необходимо основывать свой выбор на критерии «мак­симальная маржинальная прибыль на фактор ограничения — мак­симальная прибыль». Рассмотрим пример 5.13, в котором огра­ничивающий фактор — время.

‡агрузка...

Пример 5.13. Предприятие производит два изделия – А и В (табл. 5.20).

Таблица 5.20

Показатель Изделие А Изделие В
1. Цена реализации, руб.
2. Переменные издержки на единицу продукции, руб.
3. Маржинальная прибыль на единицу продукции, руб.
4. Коэффициент маржинальной прибыли на единицу продукции, долей ед. 0,6 0,2

 

На первый взгляд, предприятию выгоднее производить изде­лие А.

Однако мы не учли тот факт, что за 1 чел.-ч можно изготовить либо одно изделие А, либо три изделия В. Кроме того, ограничи­вающий фактор — плановый фонд времени работы оборудования. В прогнозируемом периоде может быть отработано 100 чел.-ч (табл. 5.21).

Таблица 5.21

Показатель Изделие А Изделие В
1. Затраты труда на изготовление единицы продукции, чел.-ч/ед.
2. Маржинальная прибыль на единицу продукции, руб.
3. Маржинальная прибыль за 1 чел.-ч (стр. 1 х стр. 2), руб.
4. Маржинальная прибыль за 100 чел.-ч, руб.    

 

Итак, учитывая ограничивающий фактор, можно сделать вы­вод, что выгоднее производить не изделие А с наибольшим коэф­фициентом маржинальной прибыли на единицу, а изделие В с наибольшей суммой маржинальной прибыли за чел./ч.

Рассмотрим пример 5.14, в котором при принятии решения по ассортиментной политике следует учитывать несколько огра­ничивающих факторов.

Пример 5.14. Предприятие производит три изделия - А, В и С (табл. 5.22).

Таблица 5.22

Показатель Изделие А Изделие В Изделие С
Объем реализации, ед.
Цена за единицу, руб.
Переменные затраты за единицу, руб.,      
в том числе:      
материалы
заработная плата
Затраты физического труда на изготовление одной единицы, ч/ед. 0,5 0,2
Затраты машинного времени на изготовление одной единицы, ч/ед. 0,5 0,1

 

Определим наиболее выгодный вид продукции. На основе приведенных выше данных рассчитаем показатели маржинальной прибыли на человеко-час и машино-час (табл. 5.23).

Таблица 5.23

Показатель Изделие А Изделие В Изделие С
Маржинальная прибыль на единицу, руб.
Маржинальная прибыль, %
Маржинальная прибыль на человеко-час, руб./ч
Маржинальная прибыль на машино-час, руб./ч

 

Максимальная маржинальная прибыль на единицу продук­ции - у изделия А, максимальный процент маржинальной при­были - у изделия В, а максимальная маржинальная прибыль на один час машинного времени - у изделия С.

Если определять наиболее выгодную продукцию только с точки зрения процента маржинальной прибыли, то самое рентабельное - изделие В. Однако в этом случае мы не учитывали ограничиваю­щие факторы данного предприятия - затраты труда и производ­ственные мощности.

Если ограничивающий фактор — затраты труда, то сравни­тельный анализ рентабельности следует проводить на основе показателя «маржинальная прибыль на человеко-час». В нашем примере этот показатель максимален также у изделия В. Если ог­раничивающий фактор - используемое оборудование, то сравни­тельный анализ необходимо проводить на основе показателя «мар­жинальная прибыль на машино-час». В этом случае лучшим яв­ляется изделие С.

Операционный рычаг

Операционный рычаг (leverage) - это потенциальная возмож­ность влиять на прибыль, изменяя структуру себестоимости и объем выпуска. Действие операционного рычага заключено в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект обусловлен различной степе­нью влияния динамики переменных и постоянных затрат на финансовые результаты при изменении объема выпуска. Изме­няя величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно вычислить, на сколько процентов возрастет прибыль.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) выразим как:

(5.20)

Чем больше доля постоянных затрат, тем выше уровень опера­ционного рычага, а следовательно, и больше деловой (производствен­ный) риск. Рассмотрим пример 5.15.

Таблица 5.24

Показатель Исходный вариант Вариант роста продаж на 10%
Выручка от продаж, руб.
Переменные издержки, руб.
Маржинальная прибыль, руб.
Коэффициент маржинальной прибыли 0,2 0,2
Постоянные издержки, руб.
Точка безубыточности, руб.
Запас финансовой прочности, руб.
Запас финансовой прочности, %
Прибыль до выплаты процентов и налогов, руб.
Сила воздействия операционного рычага 1,54 1,47

 

Пример 5.15.Руководство предприятия намерено увеличить выручку от продаж на 10% (с 1000 руб. до 1100 руб.). Общие пе­ременные издержки для первого варианта равны 800 руб. По­стоянные издержки составляют 70 руб. Какова величина прибы­ли, соответствующая новому уровню выручки от продаж? Соста­вим табл. 5.24.

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас финансо­вой прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек.

В практических расчетах для определения уровня операцион­ного рычага используют следующую формулу:

или

(5.21)

Рассмотрим воздействие операционного рычага на вариабель­ность (риск) прибыли в примере 5.16.

Пример 5.16.Предприятие планирует производить школьные тетради и продавать их по 10 руб. за единицу. Реализовать дан­ный проект можно, применяя различные технологии производ­ства. При использовании старой технологии переменные затраты составляют 8 руб. на одну тетрадь, а постоянные затраты, связан­ные с данным проектом, - 100 тыс. руб. Предприятие может использовать новую технологию для изготовления этих тетрадей. При новой технологии постоянные затраты составят 240 тыс. руб., а переменные затраты уменьшатся на 2 руб. и составят 6 руб. за одну тетрадь. В табл. 5.25 приведены значения прибыли для раз­личных уровней продаж при использовании обеих технологий, а на рис. 5.8 эта же информация представлена в графическом виде.

Как видно из табл. 5.25, при использовании новой техноло­гии точка безубыточности выросла, так как увеличились посто­янные затраты. Предприятию необходимо продавать 60 тыс. тет­радей, чтобы проект был безубыточным, а не 50 тыс. тетрадей, как при использовании старой технологии.

 

 

Таблица 5.25

Объем продаж, тыс. шт. Выручка от реализации, тыс. руб. Вариант 1 – старая технология, тыс. руб. Вариант 2 – новая технология, тыс. руб.
Совокупные затраты Прибыль (EBIT) Совокупные затраты Прибыль (EBIT)
- 80 - 200
- 60 - 160
- 40 - 120
- 20 - 80
- 40

 

Рис. 5.8. Прибыль при новой и старой технологиях

Из рис. 5.8 видно, что при продаже 70 тыс. тетрадей новая и старая технологии приносят одинаковую прибыль в размере 40 тыс. руб. При любом уровне продаж менее 70 тыс. тетрадей лучше выбрать старую технологию, при более высоких уровнях продаж - новую.

Новая технология приводит к большей вариабельности при­были (см. табл. 5.25). Действительно, при старой технологии ва­риация прибыли составляет 80 - (-80) = 160 тыс. руб. При ис­пользовании новой технологии прибыль варьируется между 120 тыс. руб. и убытком в 200 тыс. руб., что дает диапазон в 320 тыс. руб. Кроме того, изменение объема продаж на 10 тыс. тетрадей в первом варианте изменяет прибыль на 20 тыс. руб., а во втором варианте - на 40 тыс. руб. Поэтому при использовании новой технологии значения прибыли гораздо более чувствительны к ко­лебаниям объема продаж.

Рассчитаем уровень операционного рычага по каждому вари­анту по формуле (5.21). При использовании старой технологии:

При использовании новой технологии:

Уровень операционного рычага, равный 7 для новой техноло­гии, означает, что при каждом однопроцентном изменении объе­ма продаж относительно базового значения в 70 тыс. ед. значение прибыли до выплаты процентов и налогов меняется на 7%. При использовании старой технологии уровень операционного рыча­га в два раза меньше для аналогичного изменения объема продаж и равен 3,5.

Уровень операционного рычага не является постоянной вели­чиной и зависит от выбранного базового значения продаж. Например, при безубыточном объеме продаж уровень операци­онного рычага будет стремиться к бесконечности. Уровень опе­рационного рычага имеет наибольшее значение в точке, несуще­ственно превышающей точку безубыточности. В этом случае даже незначительное изменение объема продаж приводит к существен­ному относительному изменению прибыли до выплаты процентов и налогов. Изменение от нулевой прибыли к какому-либо ее зна­чению представляет собой бесконечное процентное увеличение.

На практике большим операционным рычагом обладают пред­приятия, которые имеют высокую долю основных средств и нема­териальных активов в балансе и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ предприятиям, у которых высока доля переменных затрат.

Таким образом, понимание механизма действия операцион­ного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношени­ем постоянных и переменных затрат в целях повышения эффек­тивности оперативной деятельности предприятия.

При интерпретации данных операционного анализа необхо­димо знать о важных допущениях, на которых основан данный анализ:

1. Затраты можно точно разделить на постоянные и перемен­ные составляющие[26]. Переменные затраты изменяются пропорци­онально объему производства, а постоянные затраты — неизмен­ны при любом его уровне.

2. Производят один товар, либо ассортимент, остающийся одинаковым на всем протяжении анализируемого периода (при широком ассортименте сбыта усложнен алгоритм СVР-анализа).

3. Затраты и выручка зависят от объема производства.

4. Объем производства равен объему продаж, т.е. на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов гото­вой продукции (либо они несущественны).

5. Все другие переменные (кроме объема производства) не ме­няются в течение анализируемого периода, например, уровень цен, ассортимент реализуемых изделий, производительность труда.

6. Анализ применим только к короткому временному периоду (обычно год или меньше), в течение которого выход продукции предприятия ограничен действующими производственными мощ­ностями.

Поскольку перечисленные допущения модели СVР-анализа не всегда выполнимы на практике, результаты анализа безубыточно­сти в некоторой степени условны. Поэтому полная формализация процедуры расчета оптимального объема и структуры продаж на практике невозможна, и очень многое зависит от интуиции работ­ников и руководителей экономических служб, основанной на собственном опыте. Для определения приблизительного объема продаж по каждому изделию используют формальный (матема­тический) аппарат, а затем полученную величину корректируют с учетом других факторов (долгосрочная стратегия предприятия, ограничения по производственным мощностям и пр.).


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.012 сек.)