Матрица И. Ансоффа

Таблица 18.1.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится рас­ширить рынок сбыта своих продуктов, но не за счет проникновения на существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов.

Стратегия разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на старых рын­ках. Данный тип стратегии особенно активно используется банками в условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов населения).

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится вый­ти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые банковские продукты.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка бан­ковскими продуктами и возможности банка обновлять свой ассор­тимент. Характерно, что матрица "товары и рынки" позволяет при­менять одновременно несколько стратегий.

В отличие от матрица И. Ансоффа модель, разработанная спе­циалистами Бостонской консультативной группы, делит все реа­лизуемые на рынке продукты на такие, как "звезда", "дойная коро­ва", "трудный ребенок" и "собака" (табл. 18.2). В этом случае типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (роста объемов рынка сбыта того или иного продукта) и относи-

18. Маркетинг и менеджмент в банковском деле

тельной доли компании на этом рынке (доли фирмы в сравнении с основными конкурентами). Каждому из этих типов продуктов соответствует та или иная стратегия.

Таблица 18.2 Матрица Бостонской группы

Тип продукта "звезда" характеризуется его лидирующим поло­жением в развивающейся отрасли банковского продукта. Поэтому типовой рыночной стратегией банка по отношению к нему является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения своей доли на рынке. По мере того как развитие данной отрасли банковского продукта замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

Тип продукта "дойная корова" занимает лидирующее положе­ние в относительно зрелой или отрасли, имеющей тенденцию к сокращению. Поэтому стратегия в данном случае состоит в исполь­зовании прибыли для поддержания доли банковского продукта на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолида­ции). Поскольку в данном случае сбыт продукта является относи­тельно стабильным и не требует значительных затрат на марке­тинг, то "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Поэтому дополнительная при­быль может быть использована для финансирования развития, например, товара типа "звезда".

Тип продукта "трудныйребенок" ("теленок" или "вопроситель­ный знак") занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. При наличии в ассортименте такого товара бан­ку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий, т.е. расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых уси­лий (поступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Принятие оптимального решения зависит от того, насколько велики шансы банка на улуч­шение своих конкурентных позиций и превращения товара в "звез­ду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов, напри­мер, в лице "дойной коровы".

400 Раздел IV. Кредитная и банковская системы

Тип продукта "собака" занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли банковского продукта. Поэтому стра­тегия в отношении такого товара может быть только одна: уход с неперспективного рынка (дезинвестиционная стратегия).

Одна из целей банковского маркетинга состоит в привлечении новых клиентов, которые до этого не пользовались услугами банка. Для тех же клиентов, которые уже пользуются услугами банка, должен делаться упор на предложение новых видов услуг. Этот метод перекрестной продажи применяется в практике современного маркетинга и позволяет оценить возможности банка, а в конечном счете сбалансировать возможности с рыночными запросами, выра­ботать обоснованные программы развития и поведения банка, создать соответствующую основу для принятия правильных управленчес­ких решений.

В свою очередь, анализ возможностей банка должен прово­диться с точки зрения исследования внешних и внутренних условий его деятельности. Спектр внешних условий очень широк и опреде­ляется направленностью хозяйственной структуры государства, мерами по управлению и регулированию экономики, контролирую­щей ролью центрального банка. Анализ внутренних условий деятельности банка строится на оценке финансово-экономического положения, анализе предлагаемого перечня услуг, оценке стратегического поведения банка на рынке, состоянии планирова­ния, уровне технической оснащенности, квалификации персонала, изучении информационной обеспеченности и качества маркетинго­вой деятельности, анализе организационной структуры банка.

На стадии выявления имеющихся возможностей банка анализи­руется банковский баланс. Анализ баланса банка может быть функциональным, структурным и операционным.

Функциональный анализ позволяет оценить деятельность банка вообще, его отношения с конкурентами (вернее, с другими кредит­ными институтами, государственными и прочими организациями, населением и т.д.), поскольку весь комплекс взаимоотношений внутри банковской системы не сводится лишь к отношениям конкуренции.

Структурный анализ затрагивает виды операций, структуру доходов, расходов и прибыли банка.

Операционный анализ направлен на углубленное исследование доходности банковской деятельности и позволяет оценить каждую операцию с точки зрения выявления наиболее значимых в форми­ровании общей прибыли банка. Операционный анализ должен про­водиться также с целью выявления возможностей банка по проведе­нию операций достаточного уровня рентабельности.

18. Маркетинг и менеджмент в банковском деле 401

Анализ рыночных возможностей банка позволяет выявить его маркетинговые возможности и тем самым составляет основу для отбора целевых рынков, который является важным этапом марке­тинговой деятельности, проводимой в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей только отобранных групп клиентов. Отбор целевых рынков включает изучение спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов, позиционирование продуктов на рынке.

Процесс изучения спроса сводится к изучению текущего уровня спроса и прогнозированию спроса.

Сегментирование рынка связано с тем, что банковский рынок неоднороден и подразделяется на сегменты, в каждом из которых банк решает задачи по продаже своих продуктов. Сегментирование происходит по группам потребителей и по характеристикам пред­лагаемых услуг.

При сегментировании по группам потребителей различают:

• корпоративный рынок, когда рынок разбивается на большое
количество довольно узких сегментов;

• розничный рынок, при котором важнейшим критерием, лежа­
щим в основе сегментации розничных клиентов, является уровень их
доходов и выдвигаемые требования к банковским продуктам;

• кредитно-финансовый рынок, сегментирование которого связано
с корреспондентскими отношениями (под корреспондентскими
отношениями понимается форма сотрудничества между банками,
при которой они выполняют поручения друг друга на взаимовыгод­
ной основе);

• правительственный рынок, когда банки, имея дело с предста­
вителями правительственного рынка, принимают такие виды вкладов,
как депозиты до востребования, срочные депозиты, депозиты
казначейства.

При сегментировании рынка по продуктовому признаку разли­чают кредитные услуги, вкладные операции, инвестиционные операции (операции с ценными бумагами), прочие услуги (операции по расчетно-кассовому обслуживанию, валютные операции, лизинг и др.).

Отбор целевых сегментов связан с оценкой степени привлека­тельности того или иного сегмента рынка. При решении этого воп­роса можно сосредоточить все усилия на удовлетворении потребнос­тей одним сегментом рынка, удовлетворении одной потребности всех групп потребителей или всех потребностей одной группы потребителей, выборочной специализации различных сегментом рынка, обслуживании всего рынка.

Позицирование товара на рынке связано с определением em места на рынке в ряду аналогичных товаров с точки зрения пот|н'

402 Раздел IV. Кредитная и банковская системы

бителя. В данном случае можно начать конкуренцию или выйти на рынок с новым товаром. Поэтому позицирование необходимо для укрепления позиций товара на конкретном сегменте рынка с учетом запросов конкретных потребителей.

Стратегическое планирование, разработка планов маркетинга и планирования комплекса маркетинга являются составными ча­стями процесса стратегического управления банковской деятель­ностью. Его результатом должно быть установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности по их реализа­ции. Стратегическое планирование можно представить в виде сле­дующих этапов:

• постановка задач банка (на этот процесс влияют такие факто­
ры, как история банка, культура банка, структура его организа­
ции, а также качество и ценностные ориентации руководства);

• конкретизация задач банка в его целях, к которым предъяв­
ляются такие требования, как конкретность и измеримость, ориен­
тация во времени, достижимость, совместимость (без соблюдения
этих требований цели будут сформулированы неточно);

• анализ исходного положения рынка, предполагающий опреде­
ление обслуживаемого рынка, оценку рыночно-производственных
характеристик сегментов, оценку привлекательности рынка.
Определение обслуживаемого рынка представляет собой процесс сег­
ментации и выявления клиентов банка, их потребностей, определе­
ние банковских продуктов, оценка возможности и целесообразности
для банка удовлетворить потребности клиентов, определение средств,
необходимых банку для удовлетворения нужд потребителей,
изыскание этих средств. Оценка рыночно-производственных
характеристик сегментов требует оценки рыночных характеристик,
показателей услуг, показателей конкуренции и анализа характеристик
среды. При оценке привлекательности рынка рассматриваются такие
показатели, как размер рынка, общее количество клиентов, важность
услуг для клиента, частота приобретения услуг и др.;

• оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. Среди
них выделяют факторы микросреды и факторы макросреды. К
факторам микросреды относятся внутрибанковские взаимоотноше­
ния, отношения с поставщиками, отношения с посредниками,
отношения с конкурентами, отношения с клиентами, отношения с
контактными аудиторами. Среди факторов макросреды выделяют
демографические, технологические, политические, экономические,
факторы культурного уклада и природные факторы;

• оценка опасностей и возможностей, предполагающая выявле­
ние опасностей и возможностей, выявление сильных и слабых сторон
банка, анализ перекрестного влияния сильных и слабых сторон
банка, его возможностей и опасностей;

18. Маркетинг и менеджмент в банковском деле 403

• стратегия развития хозяйственного портфеля, включающая
такие стратегические альтернативы, как ограниченный рост, рост,
сокращение и сочетание всех трех альтернатив;

• стратегические изменения в регулируемых факторах, обуслов­
ленные необходимостью корректировки стратегии под влиянием
изменяющихся рыночных условий и процессом конкретизации
стратегических планов планами действий. Среди регулируемых
факторов можно выделить, например, сегментацию рынка, изменение
качества продуктов, изменение уровня продаж и др.;

• ожидаемые финансовые результаты.

При разработке планов маркетинга выделяют конкретные за­дачи в рамках основных направлений деятельности банка. Как пра­вило, разрабатываются планы подразделений (отделений и других структурных подразделений банка), планы клиентов (корпораций), планы отдельных банковских продуктов. Каждый из этих планов носит название плана маркетинга.

Планирование комплекса маркетинга связано с объединением переменных факторов, посредством которых банк может оказывать воздействие на свою клиентуру с целью обеспечения желаемой ответной реакции с ее стороны. Переменные факторы подразделя­ются на такие четыре группы, как продукт, цена, методы распрост­ранения, комплекс стимулирования.

Стратегия риска связана с предотвращением угрозы потери банком части своих ресурсов, недополучения доходов или произведения дополнительных расходов в результате осуществления определенных финансовых операций. Разработка стратегии риска проходит ряд последовательных этапов, включающих выявление факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска при осуществлении определенных банковских операций, анализ выявленных факторов с точки зрения силы воздействия на риск, оценку конкретного вида риска, установление оптимального уровня риска, анализ отдельных операций с точки зрения соответствия приемлемому уровню риска, разработку мероприятий по снижению риска.

Организационная структура банка является важной составля­ющей успешного достижения целей избранной стратегии. От того, как организован банк, как налажены у него отношения руковод­ства и подчинения зависит вся его деятельность. Существуют орга­низационные структуры по принципу бюрократии, адаптивные организационные структуры, организационные структуры, отлича­ющиеся степенью централизации.

Организационные структуры по принципу бюрократии имеют три основных варианта:

• функциональная организационная структура предполагает
деление банковской деятельности на отдельные части, представ-

404 Раздел IV. Кредитная и банковская системы.

ляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятель­ности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед банком (управление маркетинга, бухгалтерс­кого учета и отчетности, хозуправление);

• дивизиональные организационные структуры, предполагающие
деление банка не по функциональному признаку, а в соответствии с
видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей
или региональным признаком (структуры, ориентированные на
предоставление различных видов банковской продукции, структуры,
ориентированные на различные группы потребителей, и региональ­
ные организационные структуры);

• организационные структуры банков, действующих на между­
народных рынках, могут быть представлены такими организацион­
ными формами, как отделения, представительства, филиалы и
консорциальное участие.

Адаптивные организационные структуры стали применяться банками в периоды, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов. В мировой практике известны три основ­ных вида адаптивных структур:

• проектные структуры, представляющие собой организации для
решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач
(например, система банковских услуг на дому) и являющиеся
временными организационными образованиями и относительно
автономными в плане руководства осуществлением проекта;

• матричные структуры, позволяющие соединить преимущества
функциональной и дивизиональной структур (матричные структу­
ры создаются для реализации крупномасштабных проектов);

• конгломераты, представляющие собой соединение нескольких
структур, которое позволяет банку четко реагировать на малейшее
изменение рыночных условий (конгломерат предполагает наличие
руководства из единого центра, однако банковские подразделения
сохраняют определенную самостоятельность, особенно в отношении
принятия решений, касающихся текущей деятельности).

Организационные структуры, отличающиеся степенью центра­лизации, предполагают четкое разграничение функций центра и низовых звеньев, что позволяет сбалансировать интересы отдель­ных структурных подразделений и банка в целом.

Система маркетингового контроля связана с необходимостью корректировки составленных планов маркетинга. Необходимость этих корректировок определяется при помощи системы маркетин­гового контроля. Составляющими маркетингового контроля явля­ются установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, осуществление необходимых действий.

Установление стандартов — это первый этап процесса контро­ля, позволяющий определить некоторые ориентиры (количествен-

18. Маркетинг и менеджмент в банковском деле_________ 405

ные переменные, качественные переменные, временные рамки), относительно которых будет оцениваться деятельность банка.

Измерение фактически достигнутых результатов является ос­новным звеном процесса контроля, позволяющим обеспечивать сопоставление достигнутых результатов с установленными на пре­дыдущем этапе стандартами. Задача точного определения допус­тимых отклонений очень часто решается путем анализа динамики расхождения фактических и контрольных показателей за ряд пред­шествующих периодов.

Осуществление необходимых действий связано с определенны­ми корректировочными действиями. Возможны такие варианты решений, как не предпринимать никаких действий, довести фак­тические результаты до уровня стандартов, корректировать сами стандарты.

Поиск по сайту: