ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Определив организацию как систему в менеджменте и рас­смотрев человека как основной элемент этой системы, необхо­димо перейти к рассмотрению внутренней среды организации.

Предметом науки и практики управления выступают орга­низации как обособившиеся в результате общественного разде­ления труда хозяйственные звенья, способные самостоятельно или во взаимодействии с внешней средой удовлетворять потреб­ности потенциальных потребителей с помощью производимых ими товаров и услуг.

Целостность организации и ее открытость как системы обус­ловливают четкое разделение внутренней и внешней среды, за­висимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Каждая организация имеет как внутреннюю, так и внеш­нюю среду. Внутренняя среда организации объединяет все фун­кциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные меж­ду собой, для достижения общей цели. При всем многообразии типов организаций у них существуют общие, универсальные элементы (внутренние переменные).

Рис. 6.1. Элементы внутренней среды организации

Все организации имеют миссию (общественное назначение фирмы) и преследуют достижение определенных целей. Именно цели являются исходным этапом жизнедеятельности организа­ции. Цели — желаемый конечный результат деятельности. А мис­сия организации — это четко выраженная причина существова­ния организации. Это социальный статус фирмы. Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориенти­ры и задаются с помощью миссии. Большинство российских ру­ководителей не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Однако, как показы­вает практика, организация, где есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет.

Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, парт­неров, акционеров, так как информирует о том, что представ­ляет собой фирма, к чему она стремится, какова ее филосо­фия, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуаль­ность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру, ока­зывает влияние на формирование организационной культуры, так как персонал организации должен разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также раз­делять ценности и принципы, которые часто отражаются в мис­сии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет от­бирать определенный тип работников, необходимых для органи­зации. Например, миссия факультета менеджмента одного из российских вузов могла состоять в том, чтобы «быть междуна­родно признанным лидером в менеджмент-образовании и науч­ных исследованиях в области менеджмента».

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнооб­разные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долгосрочные, средне­срочные и краткосрочные цели экономического, социального, производственного, организационного характера, направлен-

ные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокра­щение.

Таким образом, цель есть тот желаемый результат, на до­стижение которого направлены усилия организации. Ориента­ция российских организаций на принципы рыночной экономики нацеливает их на получение и рост прибыли¹.

Стратегия — это программа эффективных мероприятий и способов обеспечить осуществление миссии организации и дос­тижение ее целей. В основе стратегии — определение конку­рентного преимущества организации, что отличает ее от конку­рентов и что конкретно будет определять ее конкурентоспособ­ность. Если цели определяют то, к чему стремится организа­ция, что она хочет получить как результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся внешней среды.

В менеджменте рассматривают несколько видов стратегии. Портфельная, или общекорпоративная стратегия, определя­ет на перспективу общее направление деятельности организа­ции; деловые стратегии — то, как организация будет конкури­ровать на тех рынках, где она продает свои продукт; функцио­нальные стратегии (маркетинговая, финансовая, производ­ственная, исследований и разработок, управления персона­лом) — то, какие продукты будет разрабатывать и производить компания, как она будет их продавать, как будут распределяться ресурсы, необходимые для выполнения поставленных целей.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает сложившиеся в организации разделение труда, связи и отношения между под­разделениями. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подраз­делением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Организационная структура — это наиболее оптимальное соот­ношение вертикальных уровней управления и горизонтальных звеньев управления. Это система взаимосвязи функциональных подразделений организации по горизонтали и вертикали, обес­печивающая достижение конечных результатов.

¹ Полукаров В.Л. Менеджмент: реалии и вопросы. М., 2006.

Организационная структура — это совокупность управлен­ческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определен­ных целей. Существуют различные варианты построения орга­низации — от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность орга­низации в целом.

Технология — процесс преобразования ресурсов в конеч­ный продукт деятельности (конкретные продукты или услуги). Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образова­ния и квалификации персонала, оказывая влияние на мотива­цию, методы стимулирования, нормы поведения, организаци­онную структуру, культуру. Например, применение простых технологий, включающих рутинные стандартные операции, тре­бующих невысокой квалификации, может снижать мотивацию работников.

Используемые технологии влияют и на положение, которое занимает организация во внешней среде, ее конкурентоспособ­ность, имидж. Это влияние усиливается с появлением высоких технологий, позволяющих производить сложные высококаче­ственные продукты.

Ресурсы организации — это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Организация должна располагать следующими видами ресурсов:

♦ человеческими (люди);

♦ материальными;

♦ энергетическими;

♦ финансовыми;

♦ информационными;

♦ технологическими;

♦ временными.

Действительно, главенствующее место среди всех групп ре­сурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра.

Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить информационные как совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопле­ния, хранения, поиска, передачи и методов обработки инфор­мации зависит эффективность системы управления всей орга­низацией.

Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование ин­вестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребите­лями, формирование денежных ресурсов и др. является еже­дневной задачей менеджмента.

Возможность использования тех или иных энергетических и материальных ресурсов в организации зависит от ее финан­сового состояния. Доля затрат на энергетические и материаль­ные ресурсы в себестоимости продукции за последний период резко возросла. Эти ресурсы включают энергоносители (элект­роэнергия, пар, газ и другие виды топлива), сырье, полуфаб­рикаты и др.

Необходимо подчеркнуть, что эффективность использова­ния всех ресурсов организации зависит от применяемых техно­логий производства и управления, что определяется ее техно­логическими ресурсами. Технология включает технические сред­ства в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (мембранных, информационных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к управлению. Дело не только в повы­шении производительности и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организацион­ную культуру.

Время — это ограниченный источник, как сырье, материа­лы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важ­ность управление как собственным временем, так и временем других людей.

В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в ко­торых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т. д.

Задача руководителя в конкретной ситуации добиться та­кого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами¹.

Организационная культура — это система коллективно раз­деляемых ценностей, убеждений, традиций, принципов и норм поведения работников внутри и вне организации.

Ценности, социальные установки, нравственные принци­пы, деловая этика, мотивация работников, организация тру­да, стиль руководства, коммуникации, принятие решений — все эти элементы в комплексе определяют поведение работни­ков и успешность деятельности организации.

Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что без­различно в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.

Организационная культура используется в рекламных це­лях, а главным образом служит в качестве внутреннего органи­зующего начала, своего рода морального кодекса или обществен­ного договора, добровольно заключенного персоналом фирмы. Это основа имиджа фирмы, помогающая сохранять целостность и достигать намеченных целей².

Культура каждой организации уникальна, и это именно то, что отличает одну организацию от другой, даже если они про­изводят одни и те же продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам и используют стандартные технологии. Силь­ная организационная культура позволяет организации существо­вать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она же может создавать и дополнительные трудности при проведении в организации необходимых изменений.

Несмотря на важность всех элементов внутренней среды организации, особое место в ней занимают люди. От их способ­ностей, образования, квалификации, опыта, отношения к тру­ду, мотивации, поведения зависят в конечном счете результаты работы всей организации. Осознание того, что организация — это прежде всего работающие в ней люди, что они являются

¹ Смирнова В. Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная про­
грамма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2.
М.: Инфра-М, 1999. С. 70—71.

² Плисский Н. Реклама. Ея значение, происхождение и теория. СПб.: Изда­
ние Ф.В. Щенанского, 1984.

главным богатством организации, меняет отношение к персона­лу. Менеджеры уделяют большое внимание подбору людей, включению их в организацию, организуют обучение и повыше­ние квалификации работников. Люди — персонал фирмы (руко­водители, менеджеры, специалисты, вспомогательный персо­нал).

Не познав сущности организаций, не поняв, зачем они нуж­ны, из чего состоят, на каких принципах строятся, не изучив, как они создаются и развиваются, нельзя эффективно управ­лять ими, использовать их в интересах работающих в них лю­дей и на благо общества в целом. Современная деловая организа­ция должна обладать следующими характеристиками:

♦ целенаправленность;

♦ эффективность;

♦ социальная ответственность;

♦ открытость;

♦ динамичность;

♦ адаптивность;

♦ автономность;

♦ стабильность;

♦ целостность.

Социальная ответственность

Действительность — удовлетворение потребностей

Экономическая эффективность

Производительность

Рис. 6.2. Эффективность управления организацией

Названные выше элементы внутренней среды организации находятся в постоянном взаимодействии и образуют таким об-

разом систему. Поэтому помимо элементов внутренняя среда организации представлена функциональными областями, общи­ми для всех типов предприятий.

К функциональным областям внутренней среды, организа­ции относятся:

Кадровая функция — обеспечение производственной и дру­гих сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподго­товка кадров). Вьполнение всех управленческих действий, свя­занных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и усло­виями найма.

Финансы и бухгалтерский учет — денежные аспекты биз­неса, включая управление средствами (расход, изменение де­нежных масс), бухгалтерский учет — сбор, обработка и анализ финансовых данных.

Обеспечение ресурсами — осуществление и совершенство­вание системы материально-технического снабжения организа­ции материалами и полуфабрикатами, машинами и энергети­ческими ресурсами.

Производственная функция — обеспечение функциониро­вания производственного процесса в зависимости от цели произ­водственной функции. Принятие решений в сфере технологий, организации, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества (все эти многочисленные задачи вклю­чены в оперативно-производственное управление).

Функция развития продукта и процесса производства — организация проведения исследований и развития процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, (совершен­ствование организации процессов). Изучение долгосрочной ди­намики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики фирмы.

Функция развития материально-технического обеспече­ния производства — развитие инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки с целью обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем.

Маркетинг — особый вид деятельности по прогнозирова­нию, осуществлению, выявлению и удовлетворению желаний потребителя. Выполнение этих функций для одной организации называют микромаркетингом, в целом для общества — макро-

маркетингом. При изучении поведения покупателя следует учи­тывать его социальные, психологические, культурные, образо­вательные, возрастные и многие другие факторы. Они опреде­ляют необходимость создания продукта, проблему поиска ин­формации о нем, оценку альтернатив, принимают решения о покупке продукта и оценивают его качество при его эксплуата­ции¹.

Знание менеджерами элементов и функциональных облас­тей внутренней среды организации позволит грамотно и эффек­тивно построить систему управления современной организа­цией.

¹ Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С. 39.

Поиск по сайту: