Программа сокращения издержек

Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:

1. Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.

2. Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.

3. Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Этап I. Экспресс-сокращение.

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

· Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).

· Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений.

Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.

Этап II. Быстрое сокращение.

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

· На совещании ("мозговом штурме") определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: снижение закупочных цен; анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; выявление причин ‑ перерасхода и усовершенствование наиболее "бракодельных" технологий; борьба с воровством на рабочем месте.

· Осуществление выработанных "мозговым штурмом" мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.

· Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи "быстрых" решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже:

3.1.1. Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ЭтапIII. Систематическое сокращение). Одно из "быстрых" решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками. Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

3.1.2. Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по "быстрому" сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

· Электроэнергия:

- ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование); - ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

- перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

· Транспорт:

- ограничить число служебных машин;

- рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;

- привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

· Телекоммуникации:

- сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

- ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры; - ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую ‑ трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

· Затраты на информационные технологии:

- принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

- централизовать подписку на газеты и журналы.

3.1.3. Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда будет съедать существенную часть ее доходов. Необходимо помнить, что "лишние люди" – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты "нужных людей". Для сокращения фонда оплаты труда можно рассмотреть несколько способов:

1. Снижение вознаграждений за труд.

Согласно ч. 1 ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из вознаграждения за труд, компенсационных и стимулирующих выплат. Вознаграждение за труд и компенсационные выплаты имеют фиксированный размер, что указывается в трудовом договоре или локальном нормативном акте работодателя. Чтобы поощрять добросовестных сотрудников, он может установить разные системы премирования, стимулирующих выплат и надбавок (ст. 191 ТК РФ). Как правило, их перечень приводится в коллективном договоре и иных локальных актах организации (ч. 2 ст. 135 ТК РФ). Если работник не выполняет условия премирования, поощрительные надбавки не выплачиваются.

Поиск по сайту: