Глава 11. Как закрепить организационные изменения

Организации по своей природе с трудом воспринимают новое. Лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держаться за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горят желанием что-либо существенно и надолго менять.

Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации – вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне – непосредственно исполнительным комитетом или правлением. Нельзя поручать этот проект HR-отделу.

Культуру гн в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представления, их надо распространять на всех уровнях управления. …нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете поодиночке «натаскивать» руководителей компании.

Причины срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств:

· Когда игнорируется реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоят правила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие системы и культура организации автоматически скорректируют себя сами

· Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой организации в целом

· Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразовать людей и организацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета

· Когда не придумывают специальный язык – те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства.

Залог успеха – в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе

…при попытке осуществить изменения на уровне личности – или на уровне компании – нельзя шутить со своим «индексом чудаковатости». Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

Очередная тренировка интеллекта не добавит энтузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, формально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям.

Максимизируйте период «полураспада знаний».

…чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха.

[1] Мне близки идеи, изложенные в книге Джо Оуэна «Как управлять людьми», в которой предлагается ТРИ составляющие менеджмента: рациональная, эмоциональная, политическая.

[2] Эмпатия (греч. ἐν – «в» + πάθος – «страсть», «страдание») – осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека, без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания.

Поиск по сайту: