Статья № 1

Системы планирования производства: отечественные компромиссы развития

Виктор Когаловский

Полностью и мгновенно отказаться от процедур планирования производства, принятых в традиционных отечественных АСУП, вряд ли возможно и вряд ли нужно.

Ключевые моменты:

1. Обзор традиционных отечественных процедур производственного планирования и терминологии.

2. Взгляд на традиционные отечественные методы производственного планирования с точки зрения современных западных методик.

3. Примеры проблем, возникающих при внедрении производственного планирования.

4. Возможные варианты компромиссных решений и пути «сглаживания» проблем.

Специалисты, которые принимают участие в создании интегрированных систем управления, согласятся с тем, что внедрение функций производственного планирования связано с разрешением целого ряда противоречий.

1. Опытный управленческий персонал промышленных предприятий требует обязательного внедрения производственного планирования. Ведь планирование как точное предвидение хода производства с использованием вычислительной техники применялось в нашей стране повсеместно еще десять — пятнадцать лет назад.

2. В то же время при появлении новых интегрированных систем управления (MRP II, ERP) в нашей стране полноценное планирование производства внедрено и работает только в единичных случаях.

3. Заказчики часто требуют первоочередного включения работ по производственному планированию на начальных этапах проекта создания интегрированной системы, так как именно наличие производственного планирования (наряду с социальным, финансовым, техническим и другими видами) превращает систему из учетно-регистрирующей в полноценную систему управления и поддержки принятия решений.

4. В то же время производственное планирование не может внедряться на первых этапах создания системы управления, так как в интегрированной системе планирование - это «надстройка» над учетной системой. В работу по планированию прямо или косвенно вовлечены практически все подразделения и службы промышленного предприятия, и для качественного планирования требуются нормативные и оперативные исходные данные, поставляемые другими модулями системы.

5. В составе новых систем внедряется «западное» планирование, интегрированное с методологией MRP II / ERP.

6. В то же время на ряде крупных отечественных предприятий продолжают применяться разработанные более десяти лет назад методы планирования традиционных АСУП. Не следует ожидать, что «традиционные» методы планирования будут быстро забыты, так как они во-первых, глубоко вросли в предприятия за счет привычных документов и документооборота (понятных не только руководству предприятия, но и партнерам, вышестоящим и контролирующим органам и др.), во-вторых, продолжают использоваться для описания бизнес-процессов в современных российских учебниках для экономистов и менеджеров промышленных предприятий (см., например, [1], [4], [5]).

Поскольку полностью и мгновенно отказаться от традиционных подходов АСУП к производственному планированию вряд ли возможно и вряд ли нужно, требуется учитывать эти подходы при внедрении новых систем в части подготовки исходных данных, использования принятых на производстве терминов, документооборота, обучения персонала, миграции к новым системам.

С учетом сказанного предмет обсуждения в данной статье выбран так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Предмет обсуждения в этой статье

Фактор сложности задач планирования

Кроме перечисленных «организационных» проблем, внедрение производственного планирования связано с целым рядом «технологических» особенностей, отражающих сложность планирования по сравнению с другими функциями системы управления.

Под термином «производственное планирование» понимается большое число различных видов деятельности, выполняемых с разной периодичностью, с захватом различных периодов времени и с использованием информации из разных источников и разной степени детализации. В алгоритмах планирования применяются различные классы математических моделей и методов.

1. C планами работают все руководители, подразделения и службы предприятия. При этом каждому руководителю и подразделению требуется своя детализация и свое представление информации.

2. Формируется большое число различающихся по реквизитному составу планов, которые предназначены для решения разных задач управления производством. Поэтому показатели качества этих планов и способы их интерпретации лицами, принимающими решения, также сильно различаются.

3. На методы производственного планирования оказывает влияние специфика производственного предприятия (дискретное или непрерывное производство, длительность производственного цикла, серийность и многое другое). С другой стороны, принятые методы планирования также влияют на организацию производства.

4. В условиях нестабильной работы промышленных предприятий сложно назначать календарно-плановые нормативы (размеры партий запуска, объемы запасов, опережения запуска/выпуска и др.), влияющие на организацию работ по планированию, вычислительную трудоемкость и качество планирования. Обычно для определения нормативов собирается статистическая информация, что целесообразно только в стабильных условиях.

5. Приходится корректировать нормативные данные, не приспособленные в системе к изменению плановиком или технологом (эти данные иногда «зашиваются» при настройке). Кроме того, работникам приходится рассматривать норматив, например объем межоперационных заделов, как оперативно меняемый параметр, что сложно даже психологически.

6. Алгоритмы планирования очень требовательны к вычислительным ресурсам. С другой стороны, имеются ограничения на время решения задач планирования, связанные с организацией производства. Например, сменное задание должно быть готово в течение обеденного перерыва или пересменки.

Несмотря на то, что большая часть перечисленных проблем может иметь отношение не только к отечественным предприятиям, но и ко многим промышленным предприятиям мира, в наших условиях они особенно остры.

Прежде чем обсуждать вопрос о компромиссах при внедрении, опишем суть отечественных методов производственного планирования, их иерархическую организацию, проблемы и особенности традиционных процессов производственного планирования, а также их отличие от западных. Введем тот минимум терминов, который нужен в этой статье и может понадобиться в дальнейшем при более детальном сравнении отечественных и западных подходов.

Для определенности будем рассматривать машиностроительное механосборочное производство, в котором планирование особенно сложно и многообразно. Многие методы в равной степени относятся к другим видам дискретного производства, например к сборке компьютеров, производству бытовой техники или мебели, их аналоги применимы и к непрерывному производству, хотя сопоставление планирования дискретного и непрерывного производства не входит в задачу этой статьи.

Иерархия задач планирования. Традиционная отечественная терминология

Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

· долгосрочные (более 5 лет);

· перспективные и стратегические (3-5 лет);

· текущие (1-2 года);

· оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

· диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

• объемное — определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;
• объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;
• оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов [2].

Рис. 2. Иерархия задач производственного планирования: традиционный отечественный поход, теоретическая модель

Обратите внимание на то, что термин «оперативное планирование» по-разному используется одновременно в двух этих классификациях.

Принято считать, что собственно производственное планирование (выпуска продукции, обеспечения производства ресурсами, балансирования загрузки оборудования) затрагивает интервал от одного-двух лет до реального времени.

На рис 2. показано принятое в теории представление иерархии производственного планирования. Задачи производственного планирования представляются обычно в виде иерархической последовательности, так как:

• производственные планы верхнего уровня готовятся руководством предприятия, а оперативные и диспетчерские планы — управленческим персоналом цехов и производственных участков;
• производственные планы верхнего уровня используются для формирования стратегии предприятия в целом, а оперативные и диспетчерские планы предназначены для координации работ по выполнению производственной программы;
• планы верхнего уровня служат исходной информацией для очередных этапов планирования;
• на очередном шаге планы детализируются, то есть сокращается интервал времени, охваченного планом, учитывается больше параметров, сокращается доля прогноза и увеличивается доля реальной учетной производственной информации.

Исходная информация для задач текущего (годового) производственного планирования формируется на этапе определения стратегических долгосрочных целей предприятия, а также технико-экономического планирования. На предприятиях создавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий [1]: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. Отметим, что если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования часто является прогноз сбыта (реализации) на год-два (иногда представляемый в виде «портфеля заказов»), который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.

Замечание: взаимосвязь задач усложняет внедрение систем планирования.

При классификации задач планирования по срокам исполнения — текущих (на год), сменных и др. — совсем не имеют в виду, что первые составляются раз в год, а вторые — раз в смену. Дело в том, что планы обновляются достаточно часто (годовые планы — раз в месяц или в квартал) и не только по регламенту, но и при значительном изменении условий. Например, для сменного задания критичным является отказ технологического оборудования, для годового плана — изменение контракта на поставку по требованию заказчика. При этом взаимоувязанно на каждом уровне решаются задачи распределения ресурсов и упорядочения работ. Поэтому срочные заказы должны вноситься в сменные задания не непосредственно, а через корректировку производственной программы предприятия и всех зависимых планов нижнего уровня.

При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре — отделе АСУ. При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным.

Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования

В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного планирования могли возникать в случае, когда в централизованной заводской системе планирования решались лишь некоторые задачи планирования и применялась детализация, требуемая только для заводского уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически создавалась не одна, а несколько программных систем планирования. На рис. 5 показано, как планирование существовало в виде отдельных процессов в заводской и цеховых системах.

Рис. 5. Место разрыва между заводской и цеховыми системами производственного планирования

Например, В отделе АСУ завода работала общезаводская система, которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Оперативный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта, управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была также укрупненная, например с технологическим маршрутом, составленным по цеховым переделам.

С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства непосредственно в цехах вынужденно создавались свои системы организационно-технологического управления, оперативного планирования и диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных заданий, планирование переналадок технологического оборудования, работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В некоторых случаях в технологическом бюро цеха появлялся свой комплект технологической документации на изделия (сначала — более детальный, чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям технологического оборудования, по нормам времени и расхода материалов). Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласование «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологической информации систем оперативного планирования, не было. По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции, расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централизованно в рамках АСУ.

Аналогичный разрыв систем возникал в цепочке обратных связей планирования — в подсистеме учета и отчетности. Учетные данные порождались в цеховой системе и использовались для очередных периодов оперативного планирования и диспетчирования. В то же время учетные и отчетные данные в интегрированном виде должны были представляться в заводскую систему планирования.

В результате разделения систем планирования управленческий персонал цеха воспринимал цеховую систему как свой инструмент, а укрупненную систему планирования АСУ — как средство внешнего контроля и не был заинтересован в предоставлении «наверх» актуальной информации.

Поиск по сайту: