Оценка результатов изменений

Оценку произведенных изменений делать весьма сложно. Зачастую очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям – порой трудно определить подходящие критерии. Кроме того, как правило, неизвестно, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто возникают также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае четко сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно получить определенную оценку.

Часто возникает вопрос, как можно измерить такие "неосязамые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка может показаться более субъективной, нежели объективной, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы, или через учет показателей, например, прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить уровень, до которого изменения принимаются или отвергаются.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением. Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Специалисты рекомендуют проводить оценку одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

Для получения количественных оценок, в принципе, может использоваться вся совокупность методов диагностики, изложенных в главе 2. Получив численные показатели, характеризующие положение организации в результате проведенных преобразований, сравнивают их с соответствующими показателями, имевшими место до внедрения изменений.

Как уже отмечалось, основной целью производимых преобразований в современных условиях является достижение синергического эффекта. Именно поиск синергии зачастую является основной причиной слияний и поглощений и в целом общей тенденции к глобализации.

Вместе с тем, на этом пути имеется ряд проблем, связанных, очевидно, с недостаточной изученностью синергических процессов – с одной стороны – и сравнительно небольшим опытом позитивных процессов интеграции – с другой стороны.

Выводы ряда исследований, касающихся деятельности компаний после объединения, не вызывают большого оптимизма, так как показывают, что многое корпоративные "женитьбы" вынуждены были закончиться разрывом в силу неудавшейся совместной жизни.

Среди причин такого рода неудач отмечают следующие:

1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компа­нии (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после ин­теграции;

5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает погло­щающую компанию финансовому риску;

6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно, в то время как рынок может как расти, так и уменьшаться.

На некоторые неудачи при слиянии иногда влияет государственная политика. Кор­поративный рост может быть ограничен правительственным запретом (например, в Великобри­тании этот надзор осуществляет Комиссия по монополиям и слияниям), поскольку компани­ям разрешено контролировать определенную рыночную долю. В Великобритании слияние, в результате которого образуется организация, контролирующая более 25% ее рынка, скорее всего, попадет под государственный запрет и будет блокировано. Не имея возможности расширяться в пределах родственной среды, компании вынуж­дены иногда выбирать более рискованные пути диверсификации (например, приобре­тая компанию, производящую неродственный продукт и действующую на неродст­венном рынке)

Практика поглощений и слияний показывает, что они проходят весьма удачно, если компания-инициатор выполняет ряд очевидных правил. Они нужны для сбалан­сирования причин неудач, описанных выше.

Во-первых, успех зависит от того, насколько верно выбрана подходящая компания для слияния или поглощения.

Во-вторых, подготовке к объединению должна предшествовать детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании. Обычно анализируются прибыльность компании, ее рыночная доля, портфель това­ров, конкурентоспособность на рынке ресурсов и т. д.

В-третьих, особое внимание должно быть уделено сочетаемости менеджерских стилей и культур. Поскольку объединение часто предполагает слияние двух советов директоров, очень важно, чтобы в дальнейшем они смогли работать вместе. Важно также, чтобы культуры, если они достаточно разные в организациях, затем смогли успешно сосуществовать.

В-четвертых, должна быть реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур. Например, если одна из них, "высокая" и централизованная, а другая "плоская" и децентрализованная, то при их объединении практически обязательно возникнут про­блемы.

В-пятых, если приобретаемая компания обладает высоким менеджерским потен­циалом, необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить его после объединения. Этого можно добиться путем заключения контрактов с менеджерами до того, как произойдет объединение.

Изложенное выше делает очевидной необходимость проводить оценки результатов свершившихся преобразований. Именно тщательный анализ причин как серьезных успехов, так и неудач (даже относительно небольших) дает возможность компании с уверенностью смотреть в будущее. Это тем более важно, что никаким конкретным успехом и никакой сегодняшней неудачей не заканчивается деятельность компании: едва закончив один этап преобразований (и тщательно оценив результаты!) компания должна начинать новый цикл изменений – таков сегодняшний закон устойчивого развития отдельных организаций и общества в целом.

Контрольные вопросы:

1.
Охарактеризуйте процесс управления в организационных структурах.

2.
Какие структурные элементы входят в кибернетическую систему управления?

3.
Опишите компоненты управленческого решения в системах организационного управления.

4.
Дайте определение и опишите структуру синергетической системы управления.

5.
Охарактеризуйте особенности этапов осуществления изменений.

6.
Какие мероприятия обеспечивают эффективность преобразований на стадии "размораживания"?

7.
Какую роль играет этап "замораживания" в процессах стратегических изменений?

8.
В чем состоят особенности реконфигурации операционных процессов в стратегических изменениях?

9.
Опишите зоны вмешательства в процессе реструктуризации управляющей системы.

10.
Как осуществляется управление ключевыми компетенциями?

11.
Как может быть использована в процессе осуществления преобразований модель "калейдоскопа изменений"?

12.
Дайте характеристику каждому из вариантов проектирования в контекстном подходе с использованием калейдоскопа изменений.

13.
Охарактеризуйте место в процессе стратегических преобразований и основные особенности CASE-технологий.

14.
Опишите основные модели, используемы в CASE-технологиях.

Поиск по сайту: