АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

И этапы его осуществления

Читайте также:
  1. I. ЭТАПЫ ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТА
  2. I.3. Основные этапы исторического развития римского права
  3. II. Организация и этапы статистического исследования
  4. II. Этапы правления Александра I
  5. Акмеизм как литературная школа. Основные этапы. Эстетика, философские источники. Манифесты.
  6. Антропогенез: биологические и социальные предпосылки эволюции человека, факторы и этапы его эволюции; расы, пути их формирования.
  7. Белорусская этносоциальная общность: сущность, этапы развития
  8. Бенчмаркинг: сущность, типы, этапы
  9. Билет 37. Революция 1905-1907 гг.: причины, этапы, основные события, значение.
  10. Билет №17. Внутренняя политика Ивана IV Грозного. Задачи, этапы, итоги.
  11. Билет.50.. Великая Отечественная война 1941-1945 гг. Причины, осн. этапы, цена победы, исторические уроки.
  12. Брендинг: преимущества, проблемы осуществления.

 

Оперативно-производственное планирование можно классифицировать по различным признакам.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативно-производственное планирование подразделяется на два этапа: оперативно-календарное планирование (ОКП) и оперативное управление производством (ОУП). ОУП - это регулирование процесса производства, нередко его называют оперативное регулированиеили диспетчирование[4]. Рассмотрим данные этапы более подробно.

Оперативно-календарное планированиевключает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и др.

Основной целью оперативно-календарного планирования является выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат. Этапы проведения ОКП представлены на рисунке 1.2.

После вышеперечисленных этапов оперативно-календарного планирования осуществляется оперативный учет хода выполнения календарного плана — осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих синхронность производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование и оперативно-календарное планирование представляют собой неразрывные части единой системы оперативного планирования производством. При составлении календарных планов в обязательном порядке учитываются фактические результаты выполнения плана за предыдущий период по данным диспетчерской службы.

 
 
Анализ тактического (текущего) плана (бизнес-плана или производственной программы предприятия на планируемый период) с точки зрения его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения, при необходимости – утонение показателей плана




       
   
 
 

 


Изучение конструкторской, технологической и плановой документации, условий производства, методик, структуры и квалификации персонала предприятия и т.п.

Нет

 

Да

 
 

 


Нет

 

Да

Разработка номенклатурно-календарных планов запуска (выпуска) продукции подразделениям предприятия, составление сменно-суточных заданий, их оформление и утверждение

Да

 

где «да» - если выполняются или соответствуют процедуры данного этапа предыдущему, то переходят на следующий этап,

«нет» - не выполняются или не соответствуют процедуры данного этапа предыдущему, то возвращаются на первый с целью корректировки.

Более подробно содержание и расшифровка перечисленных этапов будут рассмотрены в главе 4 учебного пособия

 

Рис. 1.2. Этапы оперативно-календарного планирования

на предприятии

 

Календарное планирование и диспетчирование на предприятиях осуществляются на уровне межцехового и внутрицехового планирования. Таким образом, по сфере действия или по месту его выполнения оперативное планирование производства подразделяется на два уровня:

- межцеховое(на уровне предприятия);

- внутрицеховое(на уровне цеха).

Межцеховое оперативное планирование направлено на решение следующих основных вопросов: снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов и т.д.

При осуществлении межцехового оперативного планирования должна осуществляться ритмичная работа основных цехов, а также обеспечение их бесперебойного снабжения и обслуживание вспомогательными цехами и службами.

‡агрузка...

В процессе межцехового оперативного планирования разрабатываются производственные задания цехам и участкам основного, вспомогательного и обслуживающего производств (производственные программы с указанием номенклатуры подлежащих изготовлению изделий, их количества, трудоемкости и сроков выпуска, а также графики с указанием сроков запуска и выпуска продукции) на короткие отрезки времени – квартал и месяц. Исходной информацией при этом являются данные о загрузке и пропускной способности оборудования, площадей и календарно-плановые нормативы.

Суть внутрицехового оперативного планирования заключается в согласовании работы участков, бригад, рабочих мест основного и вспомогательного производств. Планирование на этом уровне направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы.

В оперативное планирование на уровне цеха входит строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. При этом работы выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий.

При осуществлении внутрицехового оперативного планирования разрабатываются: производственные программы и сменно-суточные задания участкам, бригадам – рабочие наряды, рабочим местам – сменно-суточные задания. Таким образом, на внутрицеховом уровне посредством ОКП производственным участкам устанавливаются оперативные задания на сутки и смену в виде сменно-суточного задания, в котором указываются номенклатура[5] и количество изделий (узлов, деталей), подлежащих изготовлению в предстоящие сутки исходя из режима работы участка. Задание по рабочим местам устанавливается в виде рабочих нарядов, в которых указываются шифр детали, их количество, наименование операции, норма времени и расценка.

Оперативно-производственное планирование по срокам действия в цехе может осуществляться помесячно, на участках (бригадах) и рабочих местах – еженедельно (и даже посменно), для межцехового уровня период планирования может составлять от 1 до 12 месяцев.

Содержание функций по этапам и уровням оперативного планирования представлены в таблице 1.3.

Обычно функции межцехового оперативно-производственного планирования возложены на планово-экономический отдел (ПЭО) или планово-диспетчерский (производственно-диспетчерский) отдел (ПДО) предприятия. Структура отдела и его численность на каждом предприятии определяется самостоятельно и зависит от специфики его деятельности, от объемов производства, номенклатуры выпускаемых изделий, численности промышленно-производственного персонала и т.д.

Функции внутрицехового ОПП возложены на планово-диспетчерское бюро (ПДБ) или планово-распределительное бюро (ПРБ) цеха, мастеров участков.

Приведем пример структуры производственно-диспетчерского отдела предприятия (рис. 1.3).

Согласно рис. 1.3 оперативно-производственное планирование сосредоточено в планово-диспетчерском (производственно-диспетчерском) отделе.

В составе ПДО могут быть:

- бюро ОКП во главе с начальником (занимаются оперативно-календарным планированием);

- бюро оперативного управления производством во главе с главным диспетчером (занимаются оперативным учетом, контролем и регулированием производственного процесса);

- центральный склад деталей или комплектующих с его филиалами.

Таблица 1.3

Функции оперативно-производственного планирования

Уровень Этапы планирования
Оперативно-календарное планирование Диспетчирование
Межцеховой (на уровне предприятия) Согласование и координация работы цехов предприятия, обеспечение равномерной ритмичности работы цехов, а также комплектности и сроков поставки продукции. Формирование календарно-нормативных данных для расчета плановых заданий. Составление оперативных квартальных и месячных производственных программ и календарных планов-графиков производства для предприятия и цехов. Разработка соответствующих внутримесячных заданий Учет и контроль выполнения календарно-плановых заданий по предприятию и цехам. Контроль за обеспечением цехов всеми необходимыми ресурсами для выполнения квартальных и месячных программ. Ликвидация отклонений от календарных планов
Внутрицеховой (на уровне цеха) Составление месячных производственных программ и календарных планов производства для участков, бригад, рабочих мест. Формирование заданий и календарных планов работы участков, линий, бригад и рабочих мест на декаду, неделю, сутки, смену. Разработка сменно-суточных заданий для участков, линий, бригад и рабочих мест Учет и контроль выполнения календарно-плановых заданий по цеху, участкам и рабочим местам. Оперативное обеспечение участков, линий, бригад и рабочих мест всеми необходимыми ресурсами и т.п. Текущее регулирование хода производства в цехе, направленное на ликвидацию производственных неполадок и отклонений от плана-графика

 

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), входящего в состав бюро оперативного управления производства, находящегося в подчинении главного диспетчера.

 

 

Примечание. Пунктиром обозначена взаимосвязь (а не подчинение)

отдела технической подготовки производства с бюро ОКП

 

Рис. 1.3. Пример организационной структуры ПДО

 

В составе центрального диспетчерского бюро могут создаваться диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса (ПРБ).

Отдел (бюро) технической подготовки производства[6] находится в непосредственном подчинении главного технолога. Отдел или бюро также осуществляет оперативное планирование технической подготовки производства. Его целью является организация выполнения конкретных работ в установленные сроки с доведением планов до конкретных исполнителей.

Задачей планирования технической подготовки производства является установление оптимальной последовательности сочетания работ, их распределение по подразделениям и исполнителям, обоснованное определение сроков выполнения, координация и регулирование работ и, тем самым, достижение равномерной загрузки подразделений и исполнителей, обеспечение комплексной подготовки производства и минимальной продолжительности ее цикла.

Оперативно-производственное планирование можно классифицировать и по методам разработки планов на:

¾ объемное (примером может выступать расчет партии обрабатываемой продукции);

¾ календарное (расчет длительности производственного цикла изготовления партии предметов);

¾ смешанное(например, составление планов-графиков).

Методы, которые используются для составления оперативных планов, рассмотрим в следующей главе.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

1. Охарактеризуйте основные этапы эволюции планирования на предприятии.

2. Перечислите основные особенности планирования деятельности предприятия в советский период.

3. Охарактеризуйте особенности осуществления внутрихозяйственного планирования в зарубежных компаниях.

4. Выявите основные отличия планирования на российских предприятиях в настоящее время от планирования на советских предприятиях и в зарубежных компаниях.

5. Раскройте сущность планирования на предприятии.

6. Охарактеризуйте важную составляющую планирования – план предприятия.

7. Назовите и охарактеризуйте основные виды планирования на предприятии.

8. Перечислите основные отличия оперативного планирования от стратегического и тактического.

9. Дайте определение оперативно-производственного планирования и назовите его основные функции.

10. Перечислите основные задачи оперативно-производственного планирования.

11. Раскройте необходимость обеспечения ритмичности работы предприятия и его подразделений.

12. Объясните чем равномерность производства отличается от ритмичности.

13. Назовите основные способы расчета коэффициента ритмичности, а также раскройте сущность и значение данного показателя в плановой деятельности предприятия.

14. Назовите и охарактеризуйте основные типы оперативного планирования.

15. Выявите основные отличия межцехового и внутрицехового оперативного планирования.

16. Охарактеризуйте основные этапы оперативно-производственного планирования.

17. Назовите основные функции оперативно-производственного планирования по этапам и уровням планирования.

18. Перечислите структурные единицы, где могут быть сосредоточены функции оперативно-производственного планирования на предприятии.

 

 


МЕТОДОЛОГИЯ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

2.1. Методы оперативно-производственного планирования

 

Оперативно-производственное планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом[7] изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства материальных и духовных ценностей.

Оперативно-производственное планирование на предприятии заключается в определении экономических и производственных показателей и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести предприятие из существующего положения в планируемое.

Процесс оперативного планирования предусматривает выполнение следующих этапов деятельности:

- обоснование формы организации производства.

Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.

Различные структурные построения во времени и в пространстве образуют совокупность основных форм организации производства. Временная структура форм организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. Пространственная структура форм организации производства определяется количеством технологического оборудования, расположенного на рабочей площадке, и его размещением относительно направления движения предметов труда и окружающего пространства. В зависимости от количества технологического оборудования различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой,

- определение логистической схемы движения материальных потоков,

- разработка календарно-плановых нормативов,

- формирование квартальных и месячных производственных программ, а также сменно-суточных заданий для производственных подразделений (цехов, участков, бригад и рабочих мест),

- организационная подготовка производства,

- текущий контроль, учет и регулирование производственного процесса.

Методология оперативно-производственного планированияохватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методик, методов и технологий планирования на короткие промежутки времени (до одного года).

Методика оперативно-производственного планирования характеризует состав применяемых на определенном предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки оперативного плана.

Метод (греч. methodos) - это: 1) способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; 2) прием или система приемов в какой-либо деятельности.

В экономической науке и практике подметодом понимается:

1) система правил и приемов подхода к изучению явлений и закономерностей природы, общества и мышления;

2) путь, способ достижения определенных результатов в познании и практике;

3) прием теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь, исходящий из знания закономерностей развития объективной действительности и исследуемого предмета, явления, процесса.

Процесс разработки оперативного плана осуществляется в соответствии с принятой технологией оперативно-производственного планирования, которая регламентирует порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов оперативного плана, обоснования его показателей и осуществления диспетчирования, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб в совместной повседневной деятельности.

Оперативно-производственное планирование деятельности предприятия направлено на разработку оперативных планов. Они могут иметь различные названия: оперативный план производства, заказ-наряд, стандарт-план, календарный план-график и ряд других, которые характеризуют не только свой собственный предмет, но и определенный объект и систему конкретных показателей дальнейшего развития предприятия.

В оперативно-производственном планировании в зависимости от разрабатываемых показателей применяются объемный и календарный методы, а также их разновидности (объемно-календарный и объемно-динамический).

Рассмотрим их подробнее.

Объемный метод применяется обычно в тех случаях, когда требуется распределить годовые объемы производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям (цехам, бригадам, участкам и рабочим местам) за короткий временной интервал (квартал, месяц, декада, неделя, день, смена; час). Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал; его применяют и для формирования квартальных и месячных производственных программ и работ всех выпускающих подразделений предприятия.

Цель объемного планирования - рационально сформировать производственную программу для предприятия и его подразделений на год, квартал, месяц и т.д.

Объемное планирование направлено на реализацию следующих задач:

- распределение годовой производственной программы по плановым отрезкам времени (квартал, месяц);

- построение квартального плана выпуска продукции цехами (с указанием месячных потребностей);

- расчет потребности материала и инструмента на квартал (с указанием месячных потребностей).

Объемный план содержит две части:

1) директивную (перечисляются номенклатура и число изделий по программе, сроки их выпуска, трудоемкость и стоимость изделий);

2) объемную (приводится обоснование возможности выполнения директивных заданий в соответствующие плановые периоды времени).

Фрагмент объемного плана представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Фрагмент объемного плана предприятия

Наименование продукции Количество выпуска, тыс. шт. Сроки выпуска Трудоемкость объема выпуска, нормо-часов Стоимость продукции, руб.
А 4,2 1 декада мая
Б 6,4 2 декада мая
Всего 10,6

 

При составлении производственной программы предварительно рассчитывают потребность предприятия (цеха, участка) в оборудовании (площадях) и характер его загрузки с целью выявления и устранения диспропорций (перегруженных или недогруженных участков). Такиерасчёты называют объёмными.

Объемные расчеты бывают предварительными и уточненными. В обоих случаях для цеха, участка, бригады, рабочего места последовательно определяют необходимые на выполнение программы ресурсы; устанавливают располагаемые ресурсы; затем их сопоставляют и балансируют.

Предварительные объемные расчеты включают разработку полугодовых, квартальных производственных программ предприятия и цехов, а также обосновывают соответствие необходимых и располагаемых ресурсов по цеху (участку) в целом. Предварительные объемные расчеты носят ориентировочный характер. Тем не менее, они позволяют еще до начала планируемого года (квартала) принять меры для устранения диспропорции загрузки цехов. Методики предварительных и уточненных расчетов аналогичны.

Уточненные объемные расчеты обосновывают разработку месячных производственных программ цехов, участков, бригад. В отличие от предварительных расчетов, их цель направлена на обеспечение соответствия необходимых и располагаемых ресурсов, определяемых погруппам технологически взаимозаменяемого оборудования.

Группа технологически взаимозаменяемого оборудования - это однотипные рабочие механизмы, агрегаты, станки, объединенные по признакам полной технологической и производственной общности, в том числе назначению и виду оборудования, конструктивным и эксплуатационным особенностям, основным техническим и динамическим характеристикам и др.

Методика проведения объемных расчетов может быть следующая.

Вначале определяют необходимое время по jгруппе оборудования (Fnj, станко-часы или машино-часы) на выполнение программы выпуска по формуле (2.1):

(2.1)

где Ni – программа выпуска i-гo изделия, шт.;

tшij – суммарное штучное время обработки i-й детали по операциям данной j-й группы оборудования, нормо-мин;

Кni и Kбi – коэффициенты, учитывающие по i-й детали соответственно затраты подготовительно-заключительного времени (интервал изменения этого показателя от 1,02 до 1,10) и технически неизбежные потери от брака (изменяются от 1,01 до 1,05);

d – число номенклатурных позиций деталепартий (т.е. партии деталей) по программе планируемого периода;

KBj – планируемый коэффициент выполнения норм по j-й группе оборудования;

так как числитель в этой формуле получается в минутах, а необходимое время Fnj - в часах, то для сопоставления полученных единиц измерения числитель необходимо разделить на 60.

После этого рассчитывают располагаемые ресурсы времени по j-й группе оборудования (Fpj) (эффективный фонд времени работы j-й группы оборудования) в станко-часах по формуле (2.2):

(2.2)

где S — число станков в j-й группе оборудования, шт;

D — число рабочих дней в расчетном периоде;

сj — сменность режим работы j-й группы оборудования (количество смен);

fj — продолжительность смены по j-й группе оборудования, час;

Рj. — планируемые потери времени на ремонт по j-й группе оборудования, %.

Далее рассчитывают излишек или недостаток времени (±∆Fj) как разность между располагаемыми ресурсами времени (Fpj) и необходимым временем (Fnj). Если разность положительная, то это свидетельствует о возможности выполнения производственного задания. Если отрицательная, то существует дефицит времени, т.е. возможность выполнения производственного задания может быть затруднена.

Помимо выявления излишка или недостатка ресурсов времени по j-ой группе оборудования (±∆Fj) при уточненных объемных расчетах определяют коэффициент загрузки оборудования (Кзj):

. (2.3)

Для сбалансированности загрузки оборудования при больших отклонениях от нормативной величины (нормативная величина КЗН = 0,8-0,85) принимаются конкретные меры, например, при «перегрузке»:

а) часть работ передают «по кооперации» на другие участки с однотипным оборудованием;

б) увеличивают сменность;

в) изменяют технологию изготовления и т. п.

При «недогрузке» - дозагружают работами «по кооперации» из других цехов (участков) или выполнением сторонних заказов.

По каждой группе оборудования определяется количество рабочих мест, необходимых для выполнения заказа (сзак):

(2.4)

где Qзак – объём работ по изготовлению заказа на группе рабочих мест, измеряемый в нормо-часах;

Тзак – длительность цикла выполнения заказа на группе рабочих мест, мес.;

Fм – месячный фонд времени работы одного рабочего места, часов в месяц.

Рабочее место – это часть производственной площади или оборудованная, оснащенная техническими средствами и устройствами соответственно характеру выполняемых на ней работ и закрепленная за исполнителями этих работ.

Количество рабочих мест, рассчитанное по формуле (2.4), сравнивается с имеющимся, и в случае большого расхождения планы корректируются.

Необходимую производственную площадь (F) для сборки изделий в плановом периоде можно определить по следующей формуле:

i, (2.5)

где kДколичество наименований изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде;

Ni – количество изделий i-го наименования, подлежащих выпуску в плановом периоде;

tцi – длительность цикла сборки изделия i-го наименования;

fi – производственная площадь, необходимая для сборки изделия i-го наименования;

ФД i – действительный фонд времени[8] использования площади в плановом периоде при изготовлении изделия i-го наименования.

Необходимая производственная площадь сопоставляется с фактической. Если потребности больше имеющихся возможностей, предусматривается перенос сроков начала работ на более ранние, что нередко достигается уплотнением работ.

Пропускную способность производственной площади (Рпл) можно определить по формуле (2.6):

Рпл = Vпл*ФД, (2.6)

где Vпл – производственная площадь.

Далее рассчитывается коэффициент загрузки производственной площади (Кз.пл):

Кз.пл = F/ Рпл. (2.7)

Если Кз.пл>1, то возникает опасность невыполнения плана по рассматриваемому виду работ. В этом случае предусматриваются мероприятия, позволяющие устранить «узкие места» путем пересмотра технологических маршрутов и режимов обработки, введения дополнительных смен, совершенствования организации труда, материального стимулирования и обслуживания рабочих мест, а иногда модернизации оборудования.

При Кз.пл<1 имеется резерв мощности.

Значения Кз.пл используются для подготовки решения: утвердить или скорректировать планы производства.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.042 сек.)