АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Эволюция концепций менеджмента

Читайте также:
  1. Белорусское народное жилье и его эволюция
  2. Бергсон А. Творческая эволюция. М., Спб., 1914. С. 230.
  3. Биологическая эволюция человека
  4. Биологическая эволюция, прогресс нашего биологического вида – это снижение примативности, повышение альтруистичности и укрепление парной половой структуры.
  5. Биологическая эволюция, прогресс нашего биологического вида — это снижение примативности, повышение альтруистичности и укрепление парной половой структуры.
  6. Ведущие западные информационные агентства: возникновение, становление, эволюция на протяжении XIX-начала XX вв.
  7. Виды денег и их эволюция.
  8. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ БИОСФЕРЫ
  9. Возникновение или эволюция
  10. Возникновение, эволюция и развитие языка
  11. Второй этап антропогенеза (эволюция рода Homo).
  12. Глава 1. Эволюция концепций менеджмента

· Участвовал в первой мировой войне. В 1914 г. был назначен помощником заведующего медицинской частью Красного Креста при армиях Северо-западного фронта, руководил организацией перевязочно-эвакуационных пунктов и полевых лечебных учреждений. Во время Варшавско-Ивангородской операции обеспечил эвакуацию более 25 тысяч раненых при крайней ограниченности санитарного транспорта.Организовал в лазаретах специальные отделения для раненых в живот, в легкие, в череп. Впервые в полевой хирургии применил первичную обработку раны и шов при повреждениях черепа.

· С 1918 г. в составе Юрьевского университета эвакуировался в Воронеж, где стал одним из главных организаторов вновь созданного Воронежского университета. В 1920 г. организует специальные курсы по военно-полевой хирургии при Воронежском университете, создает школу медицинских сестер.

· С 1923 г. – профессор оперативной хирургии 1-го МГУ, а затем директор факультетской хирургической клиники.

· Активно разрабатывал вопросы профилактикой и лечением шока, лечением ран и общих инфекций, нейрогенной трактовки язвенной болезни, хирургического лечения туберкулеза, переливания крови, обезболивания.

· Создатель первого в мире Центрального нейрохирургического института с Всесоюзным нейрохирургическим советом при нем (1934).

· Наладил регулярную работу сессий Нейрохирургического совета, сыгравших огромную роль в развитии советской нейрохирургии.

· Активно занимался строительством советской высшей школы в качестве председателя Ученого медицинского совета НКЗ СССР.

· В 1941-1945 гг. - главный хирург Советской Армии, член Чрезвычайной Государственной комиссии по установлению и расследованию злодеяний фашистских захватчиков.

· Разработал подробную инструкцию по профилактике и лечению шока.

· В 1942 г. впервые в мировой медицине предложил вводить раствор белого стрептоцида в сонную артерию при гнойных осложнениях после ранений черепа и мозга.

· Первый президент АМН, созданной в 1944 году.

 

Эволюция концепций менеджмента.

Древнейший период


                       
 
           
 



 


                       
   
 
 
   
 
   
 
   
 
 
   

 

 


3. Системный подход
Конец 50-ых

 

4.Ситуационный подход
Конец 60-ых Конец 60-ых

 

Рис. 1- Эволюция концепций менеджмента

 

 

Рис 2- Пирамида потребностей А. Маслоу

 

 

 

 


 

 

Рис.5 – Стадии жизненного цикла организации

 

 

       
 
 
   

 


Рис.9- Система стратегического управления организацией

 

 

Таблица 1-SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внутренние слабые стороны
Значительная компетентность Отсутствие ясной стратегической направленности
Соответствующие финансовые ресурсы Ухудшающаяся позиция в конкуренции
Хорошие навыки конкуренции Устаревшее оборудование
Хорошо воспринимается покупателями Недостаточная прибыльность из-за ...
Признанный лидер рынка Отсутствие таланта и глубины в менеджменте
Хорошо продуманная стратегия в функциональной области Отсутствие каких-либо навыков или знаний
Подход к экономии размеров Слабые традиции в реализации стратегии
Изолированы (по крайней мере частично) от сильного давления конкурентов Уязвимы для давления конкурентов
Высокие навыке маркетинга Провал в проведении исследований и выполнении новых разработок
Запатентованная технология Слишком узкие производственные возможности
Преимущества в ценах Плохой имидж на рынке
Преимущества в конкуренции Слабость в конкуренции
Способность производить инновационный товар Навыки маркетинга ниже средних
Сильный менеджмент Невозможность финансировать необходимые изменения в стратегии
Другое Другое
Потенциальные внешние возможности фирмы Потенциальные внешние угрозы
Обслуживать другие группы потребителей Возможно вторжение новых конкурентов
Проникнуть на новый рынок или сегмент рынка Возрастание продаж замещающих товаров
Расширить производственные возможности, чтобы соответствовать более широким потребностям потребителей Более медленный рост рынка
Разнообразить продукцию Неблагоприятная политика правительства
Добавить сопутствующие товары Возрастание конкурентного давления
Вертикальная интеграция Уязвимость к спадам деловой активности и бизнесс-циклам
Возможность перейти в более лучшую стратегическую группу Возрастание переговорной силы потребителей и поставщиков
Благодушие среди фирм-конкурентов Изменения в потребностях и вкусах потребителей
Более быстрый рост рынка Неблагоприятные демографические изменения
Другое Другое

 

‡агрузка...

Таблица 2 - Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон

Перспективы Особенности состояния предприятия Возможности 1,2,3……. Угрозы 1,2,3…..
Сильные стороны 1. 2. 3. . .     А     C
Слабые стороны 1. 2. 3.   . .   B   D

 

 

Таблица 3 - Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия

Степень влияния Вероятность Сильное Умеренное Слабое
Высокая
Средняя
Низкая

 

 

 

 

 

 

 


 

Рис.12 - Линейно-штабная структура управления

 

 

Рис 13 - Функциональная структура управления

Функциональные полномочия штаба

 

 

 


Рис.14-Линейно-функциональная (штабная) структура управления

 

 

       
 
 
   

 

 


 

Стадия 1: Признание необходимости решения
а) Восприятие и признание проблемы
б) Интерпретация и формулирование проблемы
в) Определение критериев успешного решения
 
Стадия 2: Выработка решения
а) Разработка альтернатив
б) Оценка альтернатив
в) Выбор альтернативы
 
Стадия 3: Выполнение решения
а) Организация выполнения решения
б) Анализ и контроль выполнения решения
в) Обратная связь и корректировка

 

Рис.17- Процесс принятия решения

 

Таблица 5 - Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли  
Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера   Церемониалы, действия
Лидер Ответственный за мотивацию и активацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности   Фактически все управленческие решения с участием подчиненных
Связующее звено Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги Переписка участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно используют в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию   Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации   Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли   Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности  
Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений   Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных  
Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров
       

 

 


Управленческая

ситуация

 

 

Источники

конфликта

 

 

Возможность

разрастания конфликта

 

 




При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.019 сек.)