Классификация организационных культур

Культуру организации можно классифицировать по множеству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) Рыночную культуру, которая характеризуется господ­ством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.

2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правили процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3) Клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней Источником власти здесь служат традиции.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:

•культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры;

•культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения;

•культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;

•культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

ü бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;

ü опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;

ü праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам.

Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) организации. По Р. Акоффу в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы организационных культур (рис. 11.1).

1 – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой;

2 – Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3 – Кооперативы, творческие союзы, клубы;

4 – Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

Рис. 11.1 – Типы культур, как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения

При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом - предпринимательский, автономном - «партизанский», при подходе типа «доктор - пациент» - консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен традиционно управляемым корпорациям с централизованной структурой; предпринимательский - организациям управляемым по целям или результатам; «партизанский» - кооперативам, творческим союзам, клубам; консультативный - организациям социальной сферы.

Таблица 11.2 – Сравнение корпоративной и предпринимательской культур

Продолжение таблицы 11.2

Так, например, Г.Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, призирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками» На фирме «Ford Motors» только один человек принимал решения – он сам. Форд расценивал предложение А.П.Слоуна о реорганизации «Ford Motors» следующим образом: «…картинка с известной клюквой посередине…Человек вынужден склоняться взад и вперед и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «General Motors». Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Стоил автомобиль 290 дол. Ставка рабочего – 5 долларов в неделю. В 1921г. «Ford Motors» контролировал 56% рынка легких автомобилей США. Фирма «General Motors» располагала всего 13% рынка.

Но благодаря управленческим качествам А.П. Слоуна, который предоставил возможность рабочим «General Motors» творчески относится к решению поставленных перед ними задач и уделял большое внимание развитию человеческих ресурсов, к 1927 г. «General Motors» захватила 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motors» менее 10%.

В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур - субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и отдельные - не конфликтующие ценности выработанные отдельными подразделениями для себя. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Так же может существовать так называемая контркультура, которая отвергает то, чего хочет достигнуть организация:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.

Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

Следует заметить, что изменения могут происходить по сценарию, когда изменение в поведении приводит к изменению культуры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.

По В. Сате возможны три сочетания.

В первом варианте изменение в культуре происходит без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить поведение. Например, некоторые верят, что курить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.

Во втором варианте происходит изменение поведения без изменения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовестно работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.

В третьем варианте изменения происходят и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят то, как они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в данном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Может случиться такая ситуация, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».

При введении изменений в организационной культуре менеджеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно, если изменения затрагивают глубинные содержание организационной культуры. В этом случае необходимо воздействовать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:

* игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

* система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

* делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

* стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура безусловно зависит и от менталитета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, а также использовать все лучшее из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).

Контрольные вопросы к главе 11

«Личность и коллектив (группа)»

1. Какие врожденные и приобретенные элементы личности необходимо учитывать менеджерам при работе с сотрудниками?

2. Как будет восприниматься руководство и подчинение менеджеру сотрудниками с различным типом поведения (независимым, нейтральным и зависимым)?

3. Какие потребности человека удовлетворяются в рамках коллектива и каким методом можно обеспечить социально-психологическую совместимость?

4. Чего должен опасаться менеджер при сборе и анализе информации о членах своего коллектива?

5. Как можно охарактеризовать понятие групповой власти и за счет чего она может быть усилена в коллективе?

6. Как практически можно было бы использовать в коллективе законы сохранения (личного положения, достоинства и социального статуса) и компенсаций (недостатков одних способностями других)?

7. Какие свойства неформальных групп Вас больше всего интересуют и как в принципе необходимо относиться менеджеру к неформальным отношениям в коллективе?

8. Как можно использовать положительные стороны конформизма и как можно избежать его отрицательных последствий?

Литература:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

2. Боброва И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. Управление персоналом. - №5 (93), 2004.

3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

4. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива. Управление персоналом. - №13 (119), 2005.

5. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. – СПб.: Речь, 2005.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

Поиск по сайту: