АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Читайте также:
  1. III. РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ТОРГОВЛИ
  2. IV ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ.
  3. VI.УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
  4. Аппаратное обеспечение информационной технологии.
  5. Аппаратное обеспечение персонального компьютера.
  6. Аппаратное обеспечение ЭВМ.
  7. Базовое программное обеспечение
  8. В. Божье обеспечение
  9. ГЛАВА 16. СТРАХОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СВЯЗИ С НЕСЧАСТНЫМИ СЛУЧАЯМИ НА ПРОИЗВОДСТВЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ ЗАБОЛЕВАНИЯМИ
  10. Глава IV. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНВАЛИДОВ
  11. Дифференциация условий, определяющих право на социальное обеспечение
  12. Документационное обеспечение управления

Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического планирования

На каждом этапе стратегического планирования используется большое количе­ство разнообразных данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Однако есте­ственное стремление обеспечить руководителей необходимым объемом информа­ции способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача упорядочить указанный поток, придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых объемов данных по каждому разделу.

Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответству­ющих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня до­статочно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть неко­торые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.

Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к по­тенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда суще­ствует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менед­жеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.

Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифициро­ванных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, по­скольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предло­жений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.

Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадле­жит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве сторонне­го эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить посто­янно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.36

36У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. —М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.

 

Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разде­лов:

• общие параметры;

• репутация персонала;

• способность общаться с потребителем;

• умение и возможности в управлении проектами;

• способность удовлетворять нормальные требования потребителя;

• способность реагировать на особые требования потребителя;

• умение вести переговоры;

• специфические способности;

• характеристики продукции.

Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы, показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегаю­щую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кро­ме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхожде­ний между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.

Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влия­ние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенци­альное влияние на будущее».37 Последнее замечание подтверждает необходи­мость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.

37Там же

 

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, использу­емых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента при­нятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важней­шую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющи­еся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем те­кущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.

Особенности информационного обеспечения стратегического планирования в международной фирме

Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.

Прежде всего, существенно возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных. Такой опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы, а также в регионах предполагаемого освоения, что многократно увеличивает число респондентов по сравнению с ис­следованием на внутреннем рынке. В определенной степени эту зависимость мож­но ослабить, применяя строго избирательный подход к сбору данных, то есть осу­ществляя полномасштабные обследования лишь изредка и пользуясь в основном результатами сокращенных опросов,но в любом случае это создает дополнитель­ную финансовую нагрузку.

Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифферен­циации опросных листов с учетом национальных традиций, приоритетов и особен­ностей культуры бизнеса. Даже отношение к выпускаемой фирмой продукции в разных странах может формироваться неодинаково, по разным критериям; тем более, межстрановые различия существуют в отношении другой составляющей репутации фирмы — восприятия ее как организации: обстоятельства, важные в США, могут не играть особой роли в России и т. д.38

38 Для иллюстрации можно воспользоваться описанным выше примером Кинга и Клиланда: в качестве признака низкой рыночной активности у обследованной фирмы потребители ее продукции отметили отсутствие связей с ними по поводу важнейших кадровых изменений (с. 254); трудно представить, чтобы это обстоятельство имело значение для российских потребителей.

 

Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования, сложившаяся на основе деятельности предшественников. Напри­мер, любая японская или американская фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество перед любой китай­ской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обес­печить высокое качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значитель­но ниже, чем у упомянутых конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем остальным.

Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрач­ность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы. По­следнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять исключи­тельно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность руководителя за выполнение планов.

Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их вос­приятия как обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная информация, на основании которой они при­нимаются. Использованные выше обозначения видов данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы таким образом, чтобы участники про­цесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то сведения о внеш­ней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).

Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, ка­кая часть информации является открытой для участников процесса стратегиче­ского планирования и зафиксирована на каких-либо носителях (бумажных, маг­нитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более, что не зафиксированные нигде све­дения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по мере их пе­редачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного соотношения необходимо добиться максимального увеличения пер­вой части за счет второй, то есть открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие стратегических решений вменяется в обязанность.

Такое требование вносит дополнительные нюансы в проблему назначения ди­ректоров зарубежных предприятий, если фирма располагает таковыми. Можно понять руководителя фирмы, который не стремится сообщить все свои стратеги­ческие замыслы и мнения менеджеру приобретенного им предприятия, особенно если они несколько по-разному воспринимают мир. Между тем, именно так не­редко обстоит дело в международной фирме в силу упоминавшихся выше межстрановых культурных различий, и именно это ему надо сделать для организации эффективной системы стратегического планирования. Данная проблема, бесспор­но, не имеет общего, абстрактного решения; отметим лишь, что любой подход здесь, как и в других сложных ситуациях, должен опираться на прочный этиче­ский фундамент.

Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) явля­ется критерием культуры стратегического планирования: оно представляет со­бой условие эффективного осуществления процесса и, вместе с тем, недостижимо без соответствующего развития других аспектов данной системы.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)