АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

Читайте также:
  1. Аграрная политика
  2. Аграрная политика КПСС в середине 60-х - начале 80-х гг.
  3. Аграрная политика П.А. Столыпина
  4. Аграрная политика царизма в Казахстане в конце XIX-начале ХХ вв. Переселение русских, украинских крестьян. Начало формирования многонационального состава населения Казахстана.
  5. Аграрные отношения. Экономическая и социальная политика Комнинов.
  6. Амортизационная политика предприятия
  7. Амортизационная политика предприятия
  8. Амортизационная политика предприятия, как инструмент управления основным капиталом
  9. Антиинфляционная политика и политика занятости
  10. Антиинфляционная политика как методы борьбы с инфляцией
  11. Антиинфляционная политика правительства.
  12. Антиинфляционная политика.

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого национального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий проводить самостоятельные реклам­ные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. По­этому головные компании многих МНК выступают в роли своего рода «бирж» рек­ламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных корпорациях, специалисты головной компа­нии проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки,а такжепробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в ре­гиональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их по­следующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разра­ботке имиджа МНК в целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в час­тности, в координации усилий национальных подразделений.

Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения това­ров и услуг непременно содержит следующие элементы:

• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);

• единые логотип и торговые марки;

• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.

ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следую­щая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на дан­ной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими гло­бальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически незави­симо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Та­ким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представ­лена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.



Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изме­нений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит су­щественный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рас­сматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как из­вестная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менедж­ментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реали­зации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональ­ных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расшире­нии бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития аме­риканского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось на­чальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, по­скольку оно определило различия между центральной организацией и региональ­ными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий».51

51 X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.

‡агрузка...

 

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. ад­министративные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строитель­ства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затра­гивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для раз­ных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых под­разделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями, координирова­лись на более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стре­мятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), кото­рые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне го­ловной компании МНК.

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной де­ловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой сторо­ны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими стра­нами.

Рис. 5.5. Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий

 

Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в не­скольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентиро­ванными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:

• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и со­кратить его в других?

• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие коор­динации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?

• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?

И. Ансофф52 разделяет принципиальные решения, принимаемые управленца­ми компании, на три группы: стратегические, управленческие (административ­ные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках МНК принятие стратегических ре­шений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочер­ние компании. Распределение компетенции в решении административных вопро­сов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени цент­рализации стратегического менеджмента в той или иной МНК.

52 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

 

Таблица 5.1. Принципиальные типы решений, принимаемых в МНК

    Стратегические Управленческие/ административные Оперативные
Проблема     Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы   Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования     Оптимизация стратегии возврата инвестиций  
Суть проблемы     Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам   Организация приобретения и развития ресурсов   Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль  
Ключевые решения   Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административ-­ ная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста     Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки,система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье   Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль  
Основные характерис­тики     Централизован-­ ные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же решений   Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организованными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем   Децентрализованность решений. Риски и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения    

 

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается ме­ханизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда го­ловная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональ­ном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непос­редственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между го­ловной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относи­тельной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том чис­ле 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказы­вается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресур­сов:

• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным инте­ресам МНК в сфере производства офисной электроники;

• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия ко­торых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключе­выми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отлич­ных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и гло­бальном уровне.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатывае­мая там стратегия включает в себя:

• региональный и глобальный анализ конкуренции;

• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью мак­симального использования «эффекта масштаба»;

• глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на гло­бальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стра­тегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятия­ми: финансовой группы, конгломерата и концерна.53

53 James С. Leontiades, см. ранее.

 

Таблица 5.2. Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)