АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Портфельное управление

Читайте также:
  1. S: Управление риском или как повысить уровень безопасности
  2. Supply Chain Management (SCM) — управление цепями поставок.
  3. VIII. Управление персоналом
  4. Анонимное управление
  5. Антикризисное управление
  6. Антикризисное управление конфликтами
  7. Антикризисное управление неплатежеспособным хозяйствующим субъектом
  8. Блок: «Управление персоналом»
  9. ВКЛЮЧЕНИЕ ДАУ АРС ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА РЕЗЕРВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
  10. Власть, управление и социальные регуляторы в первобытном обществе
  11. Внешнее управление
  12. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка

Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм 21 позволи­ло выявить механизм достижения этой цели.

21 М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 1, с. 96-100; М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May—June 1987. P. 43-59.

Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менедж­мента МНК распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жес­ткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничи­вается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничива­ется 30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на произ­водствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на но­вые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внут­ренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в ре­альном секторе и уйти на финансовые рынки, если там более благоприятные усло­вия или компания по каким-то причинам неуправляема.

Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работа­ющий в головном холдинге компании небольшой и относительно недорогой пер­сонал, так как централизация управления является низкой (ограничение контро­ля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и исполь­зованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использо­вать средства фирмы в своих интересах.

Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществля­ется по финансовым результатам руководимых ими подразделений.

Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обла­дают знаниями политических, экономических и культурных особенностей стра­ны, обладают контактами в местных и государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже, чем командирован­ные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей карьере или даже просто как ссылку. Они ори­ентируются на краткосрочные результаты, следуют выработанным ими самими на протяжении предыдущей карьеры решениям, стандартным процедурам, характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребы­вания. В результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможнос­ти, развивается значительно медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлет­ворительные показатели эффективности.

Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды про­блемы можно разделить на связанные с ценностной ориентацией, различным по­ниманием бизнеса, социально-психологическими причинами, проблемами комму­никации. Наиболее значительными представляются коммуникационные проблемы и различия в ценностях.

Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Напри­мер, в начале 90-х гг.22 лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда — необходимость пользоваться услугами пере­водчика, что ведет к потере доверительности в трудных ситуациях, требующих общения тет-а-тет.

22A. Tamm. Joint Ventures in der CSFR. Chansen und Risiken. Wiesbaden, 1993.

 

Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям. Например, «to pay in cash» означа­ет оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особен­ности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведом­лен. Так, во многих странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.

Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В совет­ском экономическом сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты предприятия. В условиях кризиса и практи­чески полной остановки производства это означает накрутку колоссальных на­кладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую оче­редь, рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне переменных издержек.

Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет ис­пользовать страновые преимущества и добиваться лидерства в мировом масшта­бе, извлекать из этого процесса максимальную пользу. Однако даже при примене­нии данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей. Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся, как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за деятельностью управляющих автономны­ми компаниями, которые могут или тривиально грабиться собственным руковод­ством, или использоваться им в своих интересах.

Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в междуна­родном менеджменте усложняется тем, что недостаточно просто купить подхо­дящую иностранную компанию, нужно еще решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в профессиональном под­ходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших ме­неджеров о наиболее предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий.23 Они подтверждают особую роль совместимости управленческих культур.

23М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и

практики управления, 1994, № 1. С. 12.

 

Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным, если в ней существует эффективный рынок капитала и до­статочное число квалифицированных профессиональных менеджеров.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)