АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Развитие внутреннего предпринимательства

Читайте также:
  1. I. Развитие аналитических техник
  2. II. Развитие политической рекламы и PR.
  3. IV. Коммуникативное развитие
  4. V. Особенности развития предпринимательства
  5. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 1 страница
  6. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 10 страница
  7. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 11 страница
  8. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 12 страница
  9. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 13 страница
  10. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 14 страница
  11. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 2 страница
  12. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 3 страница

Для успешного функционирования компании ее цели, стратегия и структура долж­ны находиться во взаимном соответствии. Более того, эта «тройка» должна обла­дать определенным запасом прочности, чтобы соответствовать вызовам, исходя­щим от постоянно меняющейся внешней среды.

В начале XX в. господствовала тенденция организации массового производства на основе тейлористского подхода к управлению, оптимизации процесса путем ликвидации всего «лишнего». Такой подход дает несомненно положительный ре­зультат, если стандартный продукт удовлетворяет рынок и в производственном процессе можно ликвидировать всякую неопределенность. Однако к середине века крупные компании столкнулись с необходимостью дифференциации продукта, вызванной требованиями разных сегментов рынка, а также потерей управляемос­ти, связанной с ростом компаний. Особенно эти факторы актуальны для МНК, действующих в неоднородной международной среде и имеющих из-за этого допол­нительные маркетинговые и организационные проблемы. Полная централизация управления в этой ситуации приводит к проблеме, которая может быть проиллюс­трирована шуткой о том, что самый длительный срок поставки имеет такой «то­вар» компании, как решение совета директоров. Действительно, все чаще прихо-

 

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.7. Структура МНК IKEA

дится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функцио­нальных служб, многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.

Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности. В основе стиля управле­ния, использующего децентрализацию, лежит мнение, что «наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников».28

28X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

 

Степень независимости подразделений может быть разной. Различают цент­ры формирования стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, и центры прибыли, ответственные за эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической само­стоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри компании, являться филиалом или дочерним предприятием. С точки зрения менеджмента суть состоит в передаче предпринимательской ответственности за определенное на­правление деятельности фирмы (product/market combination в терминологии X. Виссема) на один (и ровно один!) уровень ниже ее высшего руководства. Со­зданные подразделения имеют, как правило, одного руководителя, отчитывающе­гося перед высшим руководством. Децентрализованное управление (unit management по X. Виссема) — это стиль управления и организационная форма, направ­ленная на расширение и активизацию предпринимательства на уровне подразде­лений и в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпо­ративной деятельности.

Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации сле­дующих принципов:29

• децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

• создание организации, ориентированной на потребителя;

• развитие внутреннего предпринимательства;

• децентрализация функций до тех пор, пока не наблюдается снижения эф­фекта масштаба;

• регулирование внутренних отношений на договорной основе;

• формирование самоизучающей организации.

29Там же.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)