АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Базовая модель управления персоналом

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. Разрушение управления по ПФУ
  3. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  4. V. Ключи к искусству управления
  5. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  6. VIII. Управление персоналом
  7. XXII. Модель «К» и отчаянный риск
  8. А) Модель Хофстида
  9. А. Стратегия управления
  10. Автомат управления дачным водопроводом
  11. Автоматизированная система управления запасами агрегатов и комплектующих изделий (АС “СКЛАД”).
  12. Автоматизированные системы управления (АСУ).

 

Базовая модель управления персоналом. Сущность и содержание категории система управления персоналом проявляются в ее функциях. В образующем управление персоналом единстве двух сторон – процесса и структуры – содержание его раскрывается в процессе. Отсюда, функции управления персоналом – есть функции процесса управления персоналом. При этом под функциями системы управления персоналом понимается перечень всего того, что она должна делать.

В настоящее время в определении функций системы управления персоналом, их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.

Сформулируем исходные позиции. Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (соблюдение норм условий труда, правовая защищенность, обеспечение социальной инфраструктуры и др.); мотивация труда (оплата труда, стимулирование творчества, реализация карьеры и др.). Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Первоначальный этап формирования функций – выявление их объектов и носителей. До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «линейное управление». Обусловлено это обстоятельство тем, что большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. В отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (рис 6.2, табл. 6.1) [14].

 

Рис. 6.2. Управление трудовыми ресурсами


Таблица 6.1

Состав функциональных блоков по управлению персоналом

 

Функциональный блок Содержание функций-задач в функциональном блоке
Планирование и маркетинг персонала Разработка кадровой политики и стратегии персонала, анализ кадрового потенциала, анализ рынков труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами
Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой информации, организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема персонала
Развитие персонала Планирование и реализация деловой карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения, организация работы с кадровым резервом
Использование персонала Введение в должность и адаптация новых работников, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности
Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, нормирование трудового процесса, разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения персонала
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

 



Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом.

В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач, например, в блоке «Развитие персонала» решаются задачи планирования и реализации карьеры, служебных перемещений, организации и проведения обучения. В других функциональных блоках решаются другие задачи.

Общая главная задача службы управления персоналом – обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. При этом под качественными характеристиками персонала понимается:

· способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.);

‡агрузка...

· личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.).

Общая численность сотрудников службы управления персоналом, по зарубежным данным, составляет 1,0–1,2% от общей численности коллектива.

В последние годы происходит активное становление эффективных отечественных систем управления персоналом и постепенное их включение в общую мировую интеграцию (например, обучение персонала в зарубежных центрах, стажировки, консультации и т. п.).

Формирование и развитие системы управления персоналом (УП) организации представляет собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т.д. Ведь система УП создается искусственно одновременно с созданием фирмы. Поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то в области управления персоналом более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих и специалистов-производственников.

Система УП имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; обеспечивает ротацию и обучение, предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников и др.

Процесс формирования и развития системы УП должен быть осуществлен на основе системного подхода. Базовая модель формирования и развития системы УП отражает три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный и организационный (рис. 6.3).

Функциональный аспект подразумевает определение функций и задач, которые должна выполнять система УП. Элементный аспект предусматривает определение ресурсов, необходимых для эффективной реализации обозначенных функций. Организационный аспект подразумевает разработку структуры, которая обеспечит реализацию задач системы УП.

Все аспекты системного подхода к формированию и развитию системы УП должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели организации.

На систему УП оказывают влияние различные возмущающие воздействия. Они могут быть направлены как на объект, так и на субъект системы УП. Следовательно, важнейшим моментом является снижение и ограничение их влияния через повышение адаптации системы УП к изменяющимся условиям.

На систему УП оказывают влияние множество факторов внутренней и внешней среды.

Основные факторы внешней среды: деловые партнеры; конкуренты; акционеры и собственники; инвесторы; законодательные акты; международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации; научно-технический прогресс.

Факторы внутренней среды: личность руководителя; размер и сфера деятельности организации; уровень образования и квалификации работников; располагаемые ресурсы; технология.

 

Рис. 6.3. Базовая модель формирования и развития

системы УП

 

Процесс формирования и развития системы УП представляет собой комплексный процесс, который должен осуществляться в определенной последовательности. Технология формирования и развития системы УП, то есть структура процесса (состав, содержание и последовательность работ по формированию системы УП), в виде блок-схемы представлена на рис. 6.4.

Данная блок-схема динамична и позволяет изменять, развивать систему УП в процессе ее существования, обеспечивает в полной мере самоорганизацию социально-экономической системы: из схемы видно, что для осуществления процесса формирования и развития системы УП не требуется существенной поддержки извне; весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

 

Рис. 6.4. Блок-схема формирования и развития системы УП

 

Технология формирования и развития системы УП предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию системы УП.

Разработанная на основе системного подхода базовая модель формирования и развития системы УП позволяет четко очертить круг функций-задач системы УП; создать на предприятии эффективную структуру, реализующую функции-задачи; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение, усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

Основные направления повышения эффективности труда персонала. С позиции системного подхода любая фирма рассматривается как совокупность различных структурных образований. При этом важной особенностью социальной структуры, формируемой в современных условиях, является необходимость ее реформирования.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях организаций, стало главной целью реорганизации фирм.

Таким образом, в первую очередь необходимо изменение психологии управляющего, стиля его хозяйственного поведения, переоценки менеджерами своего места и роли в системе управления. Они должны создать условия для развития творческого потенциала, чувства ответственности как за принятие решений, так и за результаты деятельности, чувствуя при этом свою значимость.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Во многих фирмах происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы: меняются их функции, уровень компетентности работников, техническая оснащенность, методы работы. К руководителю кадровой службы предъявляются такие требования, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление.

С помощью понимания человеческого фактора должен осуществляться анализ деятельности персонала, который можно считать экономико-социологическим. Здесь рассматриваются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.

Ротация персонала, его обучение должны основываться на освоении широкого круга профессий, а также знаний, дающих ему возможность выполнять множество функций, разбираться не только в производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы.

Новое управленческое мышление предусматривает необходимость постоянного привлечения работников всех уровней, включая рабочих и служащих, к управлению, к процессу обнаружения проблем и принятия решений. Отсюда следует, что ключевым аспектом эффективного менеджмента является децентрализация – смещение властных полномочий на нижние уровни организации.

В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (менеджеры) и менеджеры-практики (заведующие, руководители отделов, вице-президенты). Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Японская школа менеджмента признана одной из наиболее эффективных в мире. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное – из умения работать индивидуально с людьми.

В рамках нового управленческого мышления разделение и организация труда ориентируются на командный и бригадный подход, то есть для выполнения определенной работы подбирается команда, которая приобретает статус временной структуры. Вместо специализации работника на эффективном выполнении конкретной операции, командные структуры предъявляют спрос на работников разносторонней квалификации. Отсюда подготовка работников и их обучение должны основываться на овладении широким спектром профессий. Они должны разбираться не только в производстве, но и в организационных, управленческих, экономических или других аспектах своей работы, овладевать смежными профессиями и осваивать так называемые профессии будущего.

В современных условиях предполагается гибкая система материального стимулирования, сочетание единообразной оплаты с участием работников в прибыли (доходе), получаемой фирмой в целом, что позволяет на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции.

Служебная карьера работника базируется на том, насколько он хорошо выполняет свои обязанности, работая как член команды. При этом решение о продвижении работника основывается, как правило, на трех оценках: во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, непосредственного руководителя, под началом которого он работает; в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.01 сек.)