 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Традиционный и менеджерский учет издержек
| Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. | Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. | ||
| Зарплата рабочих и служащих | 340,00 | Стоимость закупаемых материалов | 100,30 |
| Премии | 95,00 | Оформление заказов на поставку | 82,10 |
| Материалы | 21,50 | Расходы на поставку точно в срок | 140,20 |
| Командировки | 12,40 | Обмен информацией с поставщиками | 59,56 |
| Амортизация | 19,00 | Контроль качества приобретаемой продукции | 94,10 |
Окончание табл. 19
| Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. | Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. | ||
| Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) | 112,00 | Контроль соответствия поставок и заказов | 48,45 |
| Прочие операционные расходы | 40,25 | Рекламации и возвраты продукции | 15,25 |
| Внутреннее управление | 100,20 | ||
| Итого: | 640,15 | Итого: | 640,15 |
Устойчивость конкурентной позиции по сравнению
с основными соперниками.
Конкурентная устойчивость компании
Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.
Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.
При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.
Таблица 20
Показатели сильных сторон конкурентной
позиции компании
| Сферы | Признаки конкурентной силы |
| Рынок | Большая доля рынка (лидерство на рынке) |
| Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции | |
| Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке | |
| Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка | |
| Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам | |
| Финансовое положение | Достаточность финансовых ресурсов |
| Уровень прибыли выше среднего по отрасли | |
| Товар | Преимущество по издержкам (низкая цена) |
| Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации | |
| Высокая степень дифференциации | |
| Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология) | Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей |
| Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности | |
| Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению | |
| Технологическое и инновационное преимущество | |
| Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом |
Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.
Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).
При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).
При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.
Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.
Таблица 21
Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)
| Факторы конкурентоспособности | Вес | Фирма | Главные конкуренты | ||
| А | Б | В | |||
| Доля рынка | 0,1 | 6/0,6 | 4/0,4 | 10/1,0 | 5/0,5 |
| Финансовое положение | 0,1 | 5/0,5 | 10/1,0 | 7/0,7 | 3/0,3 |
| Издержки по сравнению с конкурентами | 0,25 | 3/0,75 | 10/2,5 | 3/0,75 | 1/0,25 |
| Качество и характеристики товара | 0,1 | 8/0,8 | 5/0,5 | 5/0,5 | 1/0,1 |
| Репутация (имидж) | 0,1 | 8/0,8 | 7/0,7 | 7/0,7 | 1/0,1 |
| Обслуживание клиентов | 0,15 | 7/1,05 | 5/0,75 | 6/0,9 | 1/0,15 |
| Производственные возможности | 0,1 | 2/0,2 | 10/1,0 | 4/0,4 | 5/0,5 |
| Использование технологий | 0,05 | 5/0,25 | 1/0,05 | 7/0,35 | 3/0,15 |
| Дилерская сеть и возможности распространения | 0,05 | 9/0,45 | 4/0,2 | 10/0,5 | 5/0,25 |
| Сумма весов | 1,0 | ||||
| Общая взвешенная оценка | 5,40 | 7,10 | 5,80 | 2,30 |
3.5. Принятие стратегических решений на основе
SWOT–анализа
После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.
Таблица 22
Поиск по сайту: