ТРЕТИЙ ЭТАП: РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ НА СОБСТВЕННОЙ ОСНОВЕ 4 страница

Несмотря на кажущуюся тривиальность ключевого понятия «ресурсы» и почти двухсотлетний опыт его изучения экономи­ческой теорией, исследователи исходят в настоящее время из раз­ных представлений об объеме этого понятия. Можно выделить два преобладающих толкования вопроса, критерием отличия ко­торых является специфическое понимание разграничения поня­тий «ресурсы» и «способности». В одном случае предлагается расширенная трактовка ресурсов, при которой способности рас­сматриваются как разновидность ресурсов, в другом — данные понятия строго разделяются, причем приоритет в создании

представляет источник формирования конкурентных преимуществ любой компании. Как верно отмечают Г. Л. Азоев и А. П. Челенков [Азоев, Челен-ков, 2000], нельзя отождествлять потенциальные возможности компании и ее действительные конкурентные преимущества.

²⁹ Проведенный автором анализ обширного массива зарубежных пуб­ликаций по ресурсной концепции позволяет с известной долей осторожно­сти утверждать, что столь детальное исследование соотношения этих поня­тий является оригинальным и для мировой литературы.

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

устойчивых преимуществ отдается управленческим (организаци­онным) факторам.

Сторонники первой интерпретации исходят из достаточно размытых дефиниций ресурсов. Поначалу такая трактовка была чуть ли не прямым откликом на раннее толкование ресурсов школой проектирования. Вернерфельт в классической статье 1984 г. определил ресурсы как «что-либо, что может быть понято как сильные или слабые стороны конкретной фирмы».³⁰ Впослед­ствии, на более продвинутой стадии развития ресурсной концеп­ции, Барни, Кул, Дирекс и некоторые другие ученые применяли термин «ресурсы» для описания практически всего, что позволя­ет фирме порождать и реализовывать стратегии, способствую­щие повышению ее экономической и управленческой эффектив­ности [Barney, 1991, р. 101; Cool et al., 2002, p. 55]. Яркой демонст­рацией такого подхода стали исследования Коллиза и Монтгоме­ри, относивших к ресурсам фирмы ее физические (недвижи­мость, производственные сооружения, телефонные кабели,³¹ сырье) и нематериальные (репутация, бренды, патенты, технологи­ческие ноу-хау) активы, а также организационные способности, встроенные в ее рутины, процессы и культуру [Collis, Montgomery, 1997, p. 28-29; Коллиз, Монтгомери, 2003, с. 188-189]. Все они, с точки зрения этих ученых, могут быть в той или иной степени ис­точниками конкурентных преимуществ. Роль здесь способностей, являющихся особыми, встроенными в организацию, неперемеща-емыми и специфическими ресурсами, следующая. Способности позволяют фирме использовать те же факторы производства, что и ее соперники, но преобразовывать их в продукты и услуги, от­личающиеся более низкими издержками или лучшим качеством.

³⁰ Характерно, что примерно в то же время Хофер и Шендел использо­
вали «компетенции» как собирательное понятие для обозначения им всех
внутренних ресурсов и организационных навыков, используемых для адап­
тации к возможностям и рискам внешней среды [Hofer, Schendel, 1978].

³¹ В случае телефонных и кабельных компаний обладание этим ресур­
сом является важным условием потенциального успеха в конкуренции в
новом мире интерактивных мультимедийных технологий, поскольку теле­
фонные кабели позволяют обеспечить сверхскоростные методы передачи
информации.

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Представляется, что главным недостатком такой интерпре­тации понятий «ресурсы» и «способности» является имплицит­ное пренебрежение креативным, предпринимательским аспектом стратегического управления, что чревато серьезными методоло­гическими проблемами. С одной стороны, эта трактовка неиз­бежно ведет к сомнительному тезису, что между разными ответ­влениями ресурсного подхода нет никаких содержательных отли­чий [Barney, Arikan, 2002]. На самом деле, как будет показано в оставшейся части монографии, при общей базовой логике эти ответвления имеют и важные различия в объяснении и предска­зании стратегических успехов и неудач фирм. С другой стороны, смешение понятий «ресурсы» и «способности» может подтолк­нуть к стиранию различий между операционными и стратегиче­скими преимуществами. Между тем разграничение последних принципиально важно для исследований стратегий фирм, при­чем стратегические преимущества понимаются как результат инновационного мышления менеджеров.³²

Вторая трактовка соотношения понятий «ресурсы» и «спо­собности» отталкивается от их разграничения, предложенного в свое время Пенроуз, полагавшей, что «фирма может извлекать ренты не потому, что обладает лучшими ресурсами, а скорее вследствие наличия у нее отличительной способности, позволя­ющей лучше использовать эти ресурсы» [Penrose, 1959, р. 54]. В современной научной литературе в наиболее ясном и пункту­альном стиле это суждение развил Р. Грант, отметивший, что «в то время как ресурсы представляют собой источник способно­стей фирмы, способности являются основным источником ее

³² Различия между этими двумя типами преимуществ были специаль­но проанализированы Портером [Porter, 1996]. Согласно ему, операционные преимущества возникают, когда на конкретном референтном рынке компа­ния осуществляет одинаковую деятельность с конкурентами, но лучше, чем они. Стратегические преимущества означают для фирмы «быть отличной» от конкурентов и предполагают выбор иного набора видов деятельности, чем конкуренты, либо осуществление тех же видов деятельности, но иным образом (создание иного набора ценностей, чем у конкурентов). Ярким под­тверждением правоты философии стратегических преимуществ является пример компании IKEA.

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

конкурентного преимущества» [Грант, 2003, с. 52]. Помимо этого известного различия, которое адвокаты данного подхода счита­ют, в отличие от приверженцев иной трактовки, существенным, еще более важным качеством способностей признается их орга­низационная природа [Amit, Schoemaker, 1993, p. 35; Makadok, 2001, p. 388]. В этой ситуации определение способностей как осо­бого типа активов отходит на второй план на фоне акцентиро­вания роли менеджеров в процессе создания рент. Данная осо­бенность создания организационных способностей фирмы дела­ет (в отличие от других ее активов) абсолютно не возможной их куплю-продажу на рынке, поскольку «то, что является ее отличи­тельной способностью, не может быть куплено или продано без приобретения самой фирмы либо одного или более ее подразде­лений» [Тис и др., 2003, с. 151].

Согласно этой логике, разделяемой автором настоящей мо­нографии, именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных физических или нематери­альных ресурсов (будь то новейшее оборудование или сильные бренды), оказывается определяющим условием конкурентных преимуществ фирмы. Современная мировая практика бизнеса изобилует примерами компаний, уделявших первостепенное вни­мание инвестированию в свою ресурсную базу и одновременно принижавших роль организационных способностей. Убедитель­ные свидетельства тому содержат истории адаптации компаний General Motors н «АвтоВАЗ» к вызовам конкуренции последнего двадцатилетия.³³

³³ Печально знаменит опыт 1980-х гг. компании General Motors, вложив­шей в этот период более 80 млрд долл. в автоматизацию своих заводов, про­изводственная система которых на исходе десятилетия по-прежнему отста­вала не только от японских конкурентов, но и проигрывала по всем парамет­рам калифорнийскому совместному предприятию NUMMI, где трудились американские рабочие, поставленные в рамки управленческой системы ком­пании Toyota [Катьхало, 1991]. Среди исследователей российского автопрома имеется консенсус относительно диагноза причин утраты АвтоВАЗом былого величия на национальном рынке: эксплуатация материальных и (внешних) административных ресурсов не могла заменить роли внутрифирменных управленческих (организационных) способностей.

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Еще более хрестоматийным примером являются многократ­ные безуспешные попытки конкурентов компании Toyota из США, Европы и России (ГАЗа после вхождения в холдинг «Базо­вый Элемент») скопировать ее модель эффективной организа­ции производства. Обстоятельное изучение достижений менедж­мента Toyota в сравнении с управленческими методами других ведущих мировых производителей автомобилей позволили уже к началу 1990-х гг. диагностировать стратегические преимущества этой модели, которые были суммированы в концепции «береж­ливого производства» [Вумек, Джонс, 2004]. Однако ни дальней­шие усилия по «вскрытию ДНК компании Toyota», ни даже луч­шие образцы внедрения принципов «бережливого производ­ства»³⁴ не привели к воссозданию производственной модели Toyota с той же эффективностью, что является главным объясне­нием неспособности соперников помешать дальнейшему усиле­нию ее позиций в международной конкуренции.

Богатый иллюстративный материал здесь дает также анализ индустрии бизнес-образования. Рассмотрим общий пример шко­лы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке профильных услуг ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инф­раструктура. Эти ресурсы имеют, однако, недостаточное значение для конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора студентов, отбора и развития новых преподавателей, тру­доустройства выпускников и обратной связи с ними и клиента­ми (например, анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрейзинга, меха­низма функционирования Попечительского совета и т. д.

Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего отличного качества кластера таких ру-

³⁴ Наиболее последовательной здесь была компания Ford, разработав­шая собственную «производственную систему» (Ford Production System, FPS) по прямой аналогии с подобной системой главного японского конкурента (Toyota Production System, TPS).

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

тин, а не только ее ресурсной базы. Так, стратегической пробле­мой может стать компактный размер школы бизнеса, не позво­ляющий при относительно небольшом количестве ресурсов развивать масштабные или многочисленные учебные програм­мы и научные проекты, однако этот недостаток может быть компенсирован кластером уникальных рутин (например, отбо­ра и удержания лучших преподавателей), создающих недоступ­ное крупномасштабным школам бизнеса конкурентное преиму­щество.

Вне зависимости от отраслевых, функциональных или тех­нологических особенностей тех или иных способностей в совре­менной литературе имеется консенсус по поводу их общих харак­теристик. В качестве таковых принято отмечать, что способно­сти, во-первых, обычно имеют ценность для операций фирмы по созданию различных продуктов и на различных рынках; во-вто­рых, встроены в организационные рутины (в понимании послед­них в [Нельсон, Уинтер, 2002]) и потому могут сохранять свое значение, если отдельные сотрудники покинут организацию;³⁵ в-третьих, по сути неявны, т. е. их трудно изложить в виде алго­ритмов поведения либо операционных процедур.

В последнее десятилетие еще одним дискуссионным вопро­сом развития понятийного аппарата ресурсной концепции (по­мимо отмеченных расхождений в интерпретации ресурсов и способностей³⁶) стало уточнение соотношения понятий «спо­собности» и «компетенции». Здесь можно выделить три точки зрения.

³⁵ Следует различать понятия «навыки» и «рутины»: первое относится
к индивидуальным умениям, а второе — к коллективным, организационным
умениям. Между тем уход не каждого сотрудника организации (например, ее
лидера) нейтрален к судьбе фирмы и не каждая организационная рутина
(особенно определяющая бизнес фирмы) сможет по-прежнему быть ценной
и уникальной вне реализации ее командой конкретных индивидов.

³⁶ В попытках подчеркнуть различие между ресурсами и способностя­
ми исследователи предлагали много вариантов парных терминов: соответ­
ственно «системные» и «дискретные» ресурсы, «элементарные» ресурсы и
ресурсы «более высокого уровня», «особенности» и «конфигурации» (под­
робнее см.: [Катькало, 20026]).

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Первая из них (назовем ее традиционной) трактовала эти понятия как взаимозаменяемые.³⁷ Неудивительно, что различия между ними сводились к характерным прилагательным. Так, Селзник и Ансофф применяли термин «отличительная компе­тенция» для описания того, что организация делает особенно хо­рошо по сравнению с конкурентами. Прахалад и Хамел ввели термин «ключевые компетенции» для обозначения способностей, имеющих определяющее значение для результатов фирмы и ее стратегии.³⁸ Эти авторы указывали, что такими компетенциями являются те, которые, во-первых, вносят наибольший вклад в повышение ценности продукции фирмы для конечного потре­бителя или экономической эффективности, с которой данная ценность ему доставляется, во-вторых, обеспечивают основу проникновения на новые рынки, и, в-третьих, не могут быть вос­произведены конкурентами [Прахалад, Хамел, 2003]. Позднее не­которые ученые предложили разделять два типа подобных ком­петенций, понимая под компетенциями в целом навыки, умения и связи фирмы, необходимые в одном случае для устойчивой ра­боты на конкретном сегменте рынка, а в другом — позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или не­скольких рынках.³⁹

Вторая — дифференцированное понимание компетенций и способностей — была построена на разграничении умений, зна­ний и технологических ноу-хау фирмы, создающих особые пре­имущества, в первом случае — на отдельных участках цепочки

³⁷ Хамел и Прахалад считают, что «различие между компетенциями и спо­
собностями является чисто семантическим» [Hamel, Prahalad, 1992, p. 164-165].

³⁸ Тот факт, что Р. Грант также характеризует ключевые компетенции
как центральные, стратегические способности фирмы [Грант, 2003], свиде­
тельствует о синонимичности для него самих терминов «способности» и
«компетенции».

³⁹ На такой трактовке компетенций основано, например, учебное посо­
бие И. Б. Гуркова, который определяет первые как ключевые, а вторые — как
корневые [Гурков, 2004]. К сожалению, в русском деловом новоязе имеет мес­
то многообразие переводов термина Прахалада и Хамела «core competences»,
что затрудняет диалог исследователей. Наиболее распространен вариант
«ключевые компетенции» (у Гуркова — это «корневые компетенции»). Встре­
чаются также варианты «стержневые» и «базовые компетенции».

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

создания ценности, а во втором — на всей этой цепочке в целом [Stalk et al., 1992; Long, Vickers-Koch, 1995]. При таком видении проблемы учитывалось, что в каждом из двух случаев от менед­жеров фирмы требуются различные типы решений и действий.

Для некоторых авторов данная точка зрения комбинируется с первой. Так, Д. Бесанко с соавторами [Besanko et al., 2000] упо­требляют понятия «способности» и «компетенции» как синони­мы, но при этом выделяют три разных случая бытия способно­стей. Способности могут быть связаны с одной из функциональ­ных областей менеджмента (например, умения в продвижении брендов, управлении производством, закупках). Другой случай — они могут быть сопряжены с конкретными технологиями или типами продуктов. Именно этот случай находится в центре вни­мания концепции ключевых компетенций Прахалада и Хамела (умения DuPont в области нейлона, Sony — в электронике). На­конец, могут иметь место способности фирмы в координации различных видов деятельности либо взаимосвязей между эле­ментами своей цепочки создания ценности (например, способ­ность сокращать время от момента зарождения концепции ново­го продукта до вывода его на рынок). Здесь Бесанко с соавторами следует за упомянутыми выше суждениями Сталка с соавторами.

Третья точка зрения на соотношение понятий «компетен­ция» и «способность» является, по мнению автора настоящей монографии, наиболее важной для развития ресурсной концеп­ции. Отличие этого подхода в том, что одно из рассматриваемых понятий используется для описания комбинаций феноменов, понимаемых под другим понятием: компетенции есть комбина­ции способностей, либо способности (правда, особого рода — динамические) есть механизм реконфигурации компетенций. По сути, имеющиеся в литературе две вариации данной точки зре­ния исходят из несовпадающих смысловых наполнений понятия «компетенция» и развивают несколько различные исследователь­ские традиции.

Подход, приписывающий компетенциям фирмы первосте­пенное значение в стратегическом управлении, в качестве основ­ной интеллектуальной платформы использует концепцию клю­чевых компетенций Хамела и Прахалада и получил наиболее по-

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

следовательное развитие в концепции «конкуренции на основе компетенций» (competence-based competition) P. Санчеса и А. Хи­на [Sanchez, Heene, 1997; 2004]. При этом способности понимают­ся как «повторяющиеся паттерны действий по использованию активов для создания, производства и/или предложения продук­тов на рынке» и как важная особая разновидность нематериаль­ных активов, поскольку они определяют то, как фирма применя­ет свои материальные и другие нематериальные активы. В свою очередь, компетенции здесь — это «потенциал фирмы в поддер­жании механизма координации размещения активов таким обра­зом, который помогает ей достигать своих целей», т. е. компетен­ция есть определенный алгоритм деятельности фирмы по ис­пользованию ее ресурсов и способностей [Sanchez, 2001, р. 153]. В интерпретации С. Таллмана, в целом разделяющего этот под­ход, компетенциями могут стать некоторые способности фирмы, скомбинированные с другими ее способностями и ресурсами [Tallman, 2003].

Вслед за Хамелом и Прахаладом концепция «конкуренции на основе компетенций» верно акцентирует роль организацион­ного обучения в создании ключевых компетенций, являющихся основой конкурентных преимуществ, и, кроме того, придает осо­бое значение багажу знаний организации как главному источни­ку таких преимуществ. В развитие последнего тезиса некоторые сторонники приоритетной трактовки компетенций относят к их разновидностям знания, способности и организационную куль­туру [de Wit, Meyer, 2004].

Вместе с тем очевиден ряд аналитических ограничений кон­цепции «конкуренции на основе компетенций», реальный вклад которой в углубление исследований конкурентных преимуществ невелик по сравнению с усилиями по дальнейшей популяриза­ции идеи ключевых компетенций. Кроме выделения двух уров­ней способностей (один из них именуется компетенциями), дан­ная концепция мало что внесла в развитие ресурсной теории и больше склонялась к нормативным исследованиям, порой грани­чащим с декларативностью. Наконец, ни в одном из понятий концепции не нашел отражения динамический характер совре­менной конкуренции, хотя имплицитно он ею и признается.

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

Альтернативный подход, разделяемый автором монографии, постулирует определяющее значение динамических способно­стей фирмы для создания и реализации ее успешных стратегий. В основе разработанной в первой половине 1990-х гг. Д. Тисом и его единомышленниками концепции динамических способнос­тей (во многом опирающейся на эволюционную теорию Нельсо-на-Уинтера) лежало разделение организационных рутин на ста­тические и динамические.⁴⁰ При таком подходе компетенции по­нимаются, по сути, как статические рутины, а динамические спо­собности, соответственно, — как динамические рутины, т. е. ру­тины более высокого порядка, которые определяют конфигура­ции компетенций фирмы.

В этой связи в концепции динамических способностей основ­ные понятия ресурсной концепции получают свое наполнение [Тис и др., 2003]. Факторы производства трактуются как недиф­ференцированные ресурсы, доступные на рынке (земля, неквали­фицированный труд, капитал). Ресурсы — как специфические для фирмы активы, которые трудно, если вообще возможно, имити­ровать (торговые секреты, специальные производственные со­оружения, инженерный опыт). Организационные рутины/компе­тенции — это отличительные внутрифирменные операции, ко­торые возможны благодаря объединению специализированных активов в кластеры (управление качеством, миниатюризация, системная интеграция). Ключевые компетенции — это компетен­ции, определяющие основной бизнес фирмы. Их можно выде­лить путем анализа спектра продуктов и услуг фирмы и ее кон-

⁴⁰ Важность данного разграничения подчеркивают многие специалисты по ресурсной концепции (см., напр.: [Collis, Montgomery, 1997, p. 29]), хотя развивают исследования в этом направлении лишь сторонники ее «динами­ческой» и «знаниевой» версий. Подробнее см. гл. 6.

Явный оксюморон «динамические рутины» нельзя считать свидетель­ством слабости лежащей в его основе концепции, как это было с понятием «стратегическое планирование» (о внутренней противоречивости последнего см.: [Mintzberg, 1994]). Напротив, динамическая концепция очень перспектив­на для комплексного анализа административной и предпринимательской ком­понент стратегического управления. Подобный успешный опыт имелся в слу­чае введенного Чандлером понятия «организационная инновация».

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

курентов. Они отличительны в той степени, в какой прочны по­зиции фирмы относительно конкурентов и насколько трудно их воспроизвести. Продукты создаются на основе компетенций фирмы. Параметры ее продуктов (цена, качество) относитель­но конкурентов в любой момент времени зависят от компетен­ций (а в перспективе — от способностей). Наконец, динамиче­скими являются способности фирмы обучаться осознанию необ­ходимости обновления и на этой основе — реконфигурации внутренних и внешних компетенций для использования воз­можностей, создаваемых быстроменяющейся средой.⁴¹

С трактовкой Тиса с соавторами динамических способно­стей согласно абсолютное большинство ученых, признающих динамическую природу современных рынков, хотя некоторые из авторов применяют здесь свои варианты терминологии.⁴² Общим для сторонников концепции динамических способнос­тей является их осмысление как приоритетного источника кон­курентных преимуществ, а не как одной из разновидностей ре­сурсов.

Итак, проведенный в этом разделе сравнительный анализ ключевых для ресурсной концепции понятий «ресурсы», «спо­собности» и «компетенции» позволяет сделать ряд обобщающих выводов. Во-первых, встречающееся порой в литературе исполь­зование данных понятий как взаимозаменяемых является наиме­нее предпочтительным подходом, учитывая серьезные расхожде­ния в толковании их содержательного наполнения. Во-вторых, оценка различий в этих суждениях должна исходить из критерия их соответствия задачам поиска механизмов создания и удержа­ния устойчивых конкурентных преимуществ, чему в наибольшей

• ⁴¹ Р. Мэтьюз, А. Агеев и 3. Большаков считают, что динамические спо­собности отражают потенциал организации «создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке» [Мэтьюз и др., 2003, с. 88].

⁴² Б. Когут и У. Зандер, например, говорят о «комбинативных способно­стях», описывая организационные процессы, посредством которых фирмы синтезируют и приобретают интеллектуальные ресурсы и генерируют новые способы их применения [Когут, Зандер, 2004]. Анализ разных трактовок по­нятия «динамические способности» см. в [Eisenhardt, Martin, 2000].

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

степени отвечают акценты на способности в рамках соотноше­ния понятий «ресурсы» и «способности» и на динамические спо­собности — в паре «способности» — «компетенции». Разумеет­ся, опасно увязывать выдающиеся результаты фирмы с ее выда­ющимися способностями в производстве или маркетинге, если последние на самом деле тривиальны, а ее выдающиеся результа­ты есть ренты, извлекаемые из местоположения, патента или бренда. Однако акцент на способности отражает очевидный факт, что организация может создавать особо значимую цен­ность, лишь когда может управлять своими активами таким об­разом, что они имеют более высокую ценность, чем у любой дру­гой фирмы. В-третьих, плюрализм трактовок содержания и со­отношения рассматриваемых трех понятий отражает различия между сторонниками ресурсного подхода в понимании конкрет­ных механизмов создания конкурентных преимуществ, иными словами, — различия между концептуальными ответвлениями в рамках ресурсной парадигмы стратегического управления.

5.4. ТРАДИЦИОННОЕ И ДИНАМИЧЕСКОЕ ОТВЕТВЛЕНИЯ РЕСУРСНОЙ КОНЦЕПЦИИ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

В настоящее время в рамках ресурсного подхода можно до­статочно уверенно выделить две основные аналитические вариа­ции: традиционную концепцию и концепцию динамических спо­собностей. Различия между ними четко обозначились уже в на­чале 1990-х гг. после появления работ Д. Тиса, Г. Пизано и других, в которых были изложены основы концепции динамических спо­собностей.⁴³ Наряду с быстрым признанием важности обеих ин-

⁴³ Впервые это новое направление было сформулировано в работе [Teece et al., 1990], в которой было также введено в научный оборот поня­тие «динамические способности». Уже в 1994 г. концепции динамических способностей был посвящен тематический номер Industrial and Corporate Change (vol. 3, N 3). Наиболее цитируемой теоретической работой по этой концепции является опубликованная в 1997 г. в Strategic Management Journal статья Д. Тиса, Г. Пизано и Э. Шуен «Динамические способности фирмы и стратегическое управление» (русский перевод см.: [Тис и др., 2003]). Подробнее о содержании и вопросах развития концепции динами­ческих способностей см. разд. 6.4.

5.4. Традиционное и динамическое ответвления ресурсной концепции...

терпретаций ресурсной логики конкурентных преимуществ, в литературе развернулась дискуссия (продолжающаяся поныне) об их сравнительных достоинствах.⁴⁴ Впоследствии эти ответвле­ния ресурсного подхода описывались в разных терминах: У. Шульц называл эти точки зрения соответственно ресурсной и процессной школами [Schulze, 1994], а Р. Макадок указывал на разницу между двумя альтернативными механизмами создания рент — «собирания ресурсов» и «создания способностей» [Makadok, 2001]. Однако суть различий между ними остается не­изменной и состоит в разной степени учета наиболее методоло­гически сложного аспекта теории стратегического управления современной фирмой — фактора времени.⁴⁵ Иными словами, главная причина разногласий кроется в разной степени призна­ния роли организационных (предпринимательских) факторов долгосрочного успеха фирм. Общим для двух трактовок ресурс­ного подхода является понимание того, какими качествами долж­на обладать фирма для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, расходятся же они в определении того, как фир­ма может их достичь.

Для углубления понимания специфики рассматриваемых ответвлений ресурсного подхода в настоящем разделе будут сна­чала уточнены их основные различия, а затем проанализирова­ны сравнительные возможности этих подходов для преодоления основных дихотомий теории стратегического управления — между содержанием и процессом стратегий, между внутренними и внешними, а также между административными и предприни­мательскими аспектами конкурентных преимуществ.

⁴⁴ Показателен отклик О. Уильямсона на эту тему: «Двумя ведущими
подходами к изучению стратегий бизнеса на основе идеи экономической
эффективности являются ресурсная концепция и концепция динамических
способностей... Для меня не очевидно, к чему приведет развитие этих кон­
цепций — по отдельности либо совместно. Совершенно ясно, что они зани­
маются ключевыми проблемами стратегического управления. Возможно, со
временем эти подходы объединятся» [Williamson, 1996, р. 309].

⁴⁵ Н. Фосс справедливо указывает на наличие в теоретических постро­
ениях факторов экономической динамики как на критерий выделения раз­
ных течений научной мысли в рамках ресурсного подхода [Foss, 1997, р. 15].

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

По мнению автора монографии, между традиционной и ди­намической версиями ресурсного подхода имеются четыре мето­дологических различия: во-первых, в понимании природы со­временных рынков и механизмов создания экономических рент; во-вторых, в интерпретации главных источников устойчивых конкурентных преимуществ; в-третьих, в масштабах «управлен­ческого расширения» ими традиционного экономического обра­за мышления; в-четвертых, в приоритетах относительно методов исследований.

Смысл первого различия состоит в выборе между рикарди-анскими и шумпетерианскими рентами. Механизм создания пер­вых предполагает, что одни фирмы более эффективны, чем другие, в отборе ресурсов, а механизм создания вторых, — что фирмы извлекают экономические ренты ввиду большей эффективности в размещении ресурсов благодаря развитию отличительных организационных способностей. Подчеркнем, что оба механизма создания экономических рент не являются взаимоисключающи­ми и оба реально используются фирмами. Предпочтение в пользу разных типов рент вытекает из расхождений в понимании при­роды рынков.

Поиск по сайту: