П.В.Алексеев, А.В.Панин 9 страница

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования мате­ринских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за из­держками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Од­нако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управ­ляющие группы — товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн "Ройял датч-Шелл" в отличие от "Юнилевер" организационно оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая ка­питалы свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотношении 3: 2 между двумя материнскими холдинговыми компаниями "Ройял датч пет­ролеум Н.В.", зарегистрированной в Голландии, и "Шелл транспорт энд трей­динг Ко., Лтд." — в Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компаний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм "Шелл петролеум Ко, Лтд." (Англия) и "Шелл петролеум Н.В." (Голландия), капитал которых распределяется в ука­занном выше соотношении. Эти оперативно-холдинговые компании несут от­ветственность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно-холдинговая компания имеет, таким образом, свой организацион­но-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопро­сам деятельности группы в целом.

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родствен­ных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние компании, среди них — две голландские и две английские, объединяющие фир­мы, занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими това­рами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган — Комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное руководство как производственными отделениями, созданными по региональному принципу, так и их функциональными службами.

Таким образом, централизованное управление концерном "Ройял датч-Шелл" имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансо­вого контроля в таком же соотношении, в каком распределен капитал ком­паний, входящих в группу "Ройял датч-Шелл". В итоге на долю холдинговой компании "Ройял датч-Петролеум Н.В." приходится 60% всех доходов, "Шелл транспорт энд трейдинг К⁰., Лтд." — 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистриро­вана в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь Совет директоров, отчиты­вающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспре­деления прибылей.

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многона­циональной по капиталу материнской компании, выступающей организаци­онно-экономическим центром управления, имеются свои специфические осо­бенности в организации управления и контроля.

Например, образованная двумя западноевропейскими металлургическими фирмами — голландской "Хуховенс" и германской "Хеш", компания "Эстел Н.В." (зарегистрирована в Голландии, акции поровну распределены между фирмами-учредителями) сама выступает организационно-экономическим цен­тром вновь созданного концерна.

Объединение "Хеш" и "Хуховенс" в концерн "Эстел Н.В." преследовало цель расширить масштабы производства путем совместных капиталовложений, распределить между двумя фирмами производственные программы, т.е. со­средоточить выпуск металлургической продукции на предприятиях голланд­ской компании "Хуховенс", а готовых изделий — на заводах германской фир­мы "Хеш", осуществить диверсификацию производства посредством освоения выпуска новых видов продукции, например, удобрений и цемента; активи­зировать деятельность за границей за счет строительства новых и расши­рения имеющихся там производственных предприятий — металлургических, а также по добыче и переработке алюминия.

В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей цент­рализованное управление деятельностью своих подразделений, входит опре­деление общей политики и стратегии и координация деятельности оператив­ных компаний. Свои функции она осуществляет через Наблюдательный Совет, который состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через Совет директоров, объединяющий Советы дирек­торов обеих оперативных компаний. Центральный Совет директоров факти­чески является оперативным органом управления всей деятельностью фирмы — финансовой, производственной, маркетинговой и прочей. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний (как местных, так и заграничных) соответствующего профиля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в це­лом путем выработки глобальной политики и координации совместных дей­ствий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как оп­ределение объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и опре­деление внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов своей производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их де­ятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами фи­нансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.

4.3. ВАЖНЕЙШИЕ УРОВНИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), пред­ставленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, страте­гические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стра­тегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность фун­кционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех под­разделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных под­разделений, главной задачей которых является выполнение установленных за­даний по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рам­ках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции (Top management). Вы­сшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом ди­ректоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее прак­тическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors)¹ избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит пред­седатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, ба­ланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизо­рами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

Роль Совета директоров в крупных международных компаниях в совре­менных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирм, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономиче­ских связей.

На современном этапе Совет директоров выступает как звено, организу­ющее и направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности Правления. Решения Совета директоров содержат целевые установки главным образом долгосрочного ха­рактера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего органа, осуществляющего согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обес­печивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.

Выполнение этих функций Советом директоров свидетельствует о том, что он сосредоточивает в своих руках все важнейшие вопросы, касающиеся деятельности фирмы в целом и ее роли в системе международных финан­совых связей. Так, в функции Совета директоров входят:

выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы, исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

слияния и поглощения;

осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подраз­делений;

контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых вы­сшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется Советом директоров путем определения в рамках достижения компанией общих целей конкретных за­даний (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается Советом дирек­торов на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем Совета директоров.

Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управ­ления, отвечающие за конкретное исполнение решений Совета. Это способ­ствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализи­рованных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполни­тельный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональ­ные, информационные.

Главная задача Комитетов — осуществление внутрифирменной функцио­нальной координации прежде всего при разработке программ долгосрочного раз­вития, увязки деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых Совету директоров, что достигается путем предварительного их обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выра­ботки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные, Комитеты привлекают к обсуждению воп­росов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, находит свое выражение реализация принципа отделения стратеги­ческих и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений.

Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнооб­разную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в пер­вую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы, исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структур­ных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только вы­сококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стра­тегических решений привлекается большое число научно-технических специ­алистов и консультантов.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональ­ных Комитетов есть Комитет по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отде­лений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоратов. Это является следствием процессов, отражающих усиление процесса интернационализации, который объективно требует конк­ретного согласования целей и направлений развития между отдельными круп­нейшими международными фирмами, тем более, входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку ос­новных направлений и путей их достижения. На современном этапе приоб­ретает все более сознательный и целенаправленный характер выработка оп­ределенного механизма управления внутри самих финансовых групп. Важ­нейшим средством этого механизма становится переплетение Советов директоров промышленных компаний и банков путем личной унии. Широкое участие высших руководителей банков в Советах директоров промышленных компаний и, наоборот, введение представителей промышленных фирм в Прав­ление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания промыш­ленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп, объединенных многосторонними и устойчивыми связями — финансовыми, рас-четно-кредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.

Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закреп­ленные личной унией их директоров, а также директоратов заграничных дочерних компаний и заграничных отделений банков обеспечивают финан­совой группе контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые Советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансирование крупных затрат на научные исследования и разработки; слияния и поглощения других предприятий; капиталовложения в новое стро­ительство и производство новых видов продукции), учитывают интересы фи­нансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных промышленных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

Путем переплетающихся директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации промышленной фирмы и банка. Эти кон­такты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной по­литики, предоставление взаимных консультаций.

Возрастает роль Советов директоров также в установлении более тесных межфирменных связей с целью согласования основных стратегических направ­лений развития, разграничения производственного профиля, выработки совме­стных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

В современных условиях претерпевает существенные изменения и высшее оперативное звено внутрифирменного управления — Правление. Эти измене­ния отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке опера­тивного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, с другой — тенденцию усиления при­способления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых Советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Хотя цели фирмы в принципе остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентиро­ванные на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необ­ходимость постоянного совершенствования организационного механизма опера­тивного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

В условиях ТНК, имеющей огромное по масштабам, сложности и сфере деятельности производство, основным требованием, предъявляемым ныне к one­ративному управлению, является повышение ответственности за принимаемые принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда — необ­ходимость тщательного и всестороннего учета и оценки основных факторов, влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести принятые решения на современном этапе. Качественно новым моментом в ор­ганизации оперативного управления ТНК является гибкое сочетание двух прин­ципов — коллективной ответственности за выработку и принятие решений, ка­сающихся текущей деятельности фирмы, и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.

Такой подход требует учета мнений конкретных руководителей произ­водственных и функциональных подразделений, их непосредственного участия в обсуждении и выработке решений по сложным вопросам. Вместе с тем он предполагает полную ответственность за их реализацию конкретного ру­ководителя, который наделяется соответствующими полномочиями и отчиты­вается перед вышестоящим органом управления. Это свидетельствует об уси­лении персональной ответственности за выполнение решений в конкретных областях текущего управления фирмой. Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

• осуществление текущего планирования;

• руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

• выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназ­наченных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

• принятие решений по организационным формам управления;

• делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

• проведение кадровой политики;

• контроль за состоянием финансового положения компании;

• утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

• контроль за прибыльностью операций;

• обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйствен­ную политику фирмы и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспе­чение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров фирмы, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную от­ветственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью Правления и на­правлена на достижение одних и тех же целей. Однако конкретные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмот­рения деятельности Совета Директоров и Правления как самостоятельных органов в системе управления фирмой.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при при­нятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации де­ятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приоб­ретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фи­гурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции ис­полнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отноше­нию к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фиц-мы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю пол­ноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших фак­торах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может при­нимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного адми­нистратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответ­ствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обя­занностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения — отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15—20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяю­щими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоя­тельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело.

Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на Главного администратора (Chief executive officer), в Англии — на директора-распорядителя (Managing director), которые входят в состав Совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функцио­нальные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Гер­мании текущее руководство осуществляет Правление (Vorstand), назначаемое Наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется Председателем (Vorsit-zende), который выполняет в текущем руководстве функции Главного администратора. Характер­ной особенностью германских фирм является то, что Председатель Правления не может входить в Наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами Правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет Директор (Directoire), назначаемый Наблюдательным сове­том, а ответственность за текущее руководство несет президент — Генеральный директор (President—directoire — general — PDG), который одновременно является Председателем Правления.

Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема те­кущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на воп­росах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделен­ными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напро­тив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усилива­ется функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом мас­штабов и усложнением производства обусловило появление у главного опе­ративного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллек­тивного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или Группой высшего ру­ководителя. Этот орган состоит из 4—5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные ис­следования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руко­водителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на вы­сшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фир­мами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управ­ления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направ­лений теории и практики менеджмента.

Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международ­ных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразде­лениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и конт­роль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбыто­вой деятельности в масштабах всей фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

Поиск по сайту: