П.В.Алексеев, А.В.Панин 32 страница

Конкурентные преимущества японских компаний можно оценить следую­щим образом:

* высокое качество выпускаемой продукции благодаря применению эф­фективной системы управления качеством и использования рабочих вы­сокой квалификации;

* высокий уровень качества продукции у японских фирм в значительной степени обусловлен привлечением к управлению качеством всего пер­сонала фирм, в том числе и через кружки качества;

* высокие инновационные способности японских фирм к радикальным из­менениям технологии производства; внедрение информационных техно­логий в промышленные системы и использование инсрормации в сфере услуг;

• внесение изменений в управление производственными процессами в сто­рону гибкости, внимание к качеству, кооперации;

• осуществление крупных инвестиций в новые технологии и быстрое раз­вертывание производства новой продукции;

• транснационализация японских финансовых и промышленных корпора­ций и превращение их в крупные международные финансовые центры.

Анализ конкурентоспособности японской фирмы "Кэнон". Фирма "Кэ­нон" — один из крупнейших производителей фотоаппаратуры не только в Японии, но и на мировом рынке. На долю японских компаний, в число которых входит "Кэнон", в мировом производстве кино-, фото- и телекамер приходится почти 30%, а в общем объеме продаж на мировом рынке — 66%. Фирма "Кэнон" добилась высокой конкурентоспособности своей продукции. Важнейшим фактором высокой конкурентоспособности фирмы является постоянное внимание к разработке новых видов продукции с использованием в ней электроники. Компания шла по пути постоянного совершенствования и обновления продук­ции. Например, в обычный дешевый фотоаппарат, выпущенный в 1960 г., были встроены электронная установка экспозиции, большие линзы, экспонометр, низ­ко- и высокоскоростной затворы, дальномер, однолинзовая отражающая система и вспышка. В 1980 г. была выпущена фотокамера "Олимпас" с автоматической фокусировкой. Это был массовый малогабаритный фотоаппарат с половинным размером кадра, получивший сразу же всеобщее признание на мировом рынке.

В основе успехов компании по разработке новых изделий — наличие соб­ственной научно-исследовательской базы: центра технологии будущего, цент­ральной лаборатории по разработке новых изделий, лаборатории в двух про­изводственных отделениях компании. В целом исследовательской работой занято в компании 700 человек (без конструкторов и чертежников), или 8% служащих.

Центр технологии будущего прогнозирует возможные технические разра­ботки на 5 или 10 лет вперед и изучает перспективные направления развития продукции компании. Центральная лаборатория исследований и разработок, где занято около 200 сотрудников, ведет фундаментальные прикладные ис­следования и проектирует новые продукты на 3—5 лет вперед. Центр тех­нологии производства при высшем звене руководства, имеющий 300 сотруд­ников, отвечает за разработку новых технологий. Кроме того, фирма имеет конструкторские подразделения в отделениях по продукту. В них занято 600 человек. Они занимаются совершенствованием выпускаемой продукции и до­ведением до производства тех проектов, которые поступают из центральной лаборатории. Общее число работников, занятых разработкой новых изделий в отделе технологии производства, примерно 1 тыс. человек.

Конкурентоспособность фирмы "Кэнон" существенно повышается в резуль­тате того, что разработку и внедрение нововведений она осуществляет в значительно более короткие сроки, чем, например, фирмы Германии. Кроме того, фирма специализируется на выпуске продукции высокого качества.

Другим важным фактором конкурентоспособности фирмы "Кэнон" является ее ориентация на создание крупномасштабного производства и осуществление строгого контроля качества продукции. Введение (в 1960 г.) конвейерной си­стемы, обеспечившей массовое производство фотоаппарата "Кэнон" с электрон­ной установкой экспозиции, позволило фирме продавать его по цене втрое ниже обычных камер того же класса. Строительство шести новых заводов в Японии и за рубежом, оборудованных автоматами, автоматизированными сбо­рочными линиями, автоматизированным производством линз, контролем каче­ства продукции, дало существенный рост эффективности производства, способ­ствовало улучшению качества, повышению надежности продукции.

Привлечение для разработки нововведений квалифицированных кадров ин­женеров преимущественно из выпускников университетов (20% среднего зве­на управления и линейного инженерного персонала) содействовало повыше­нию конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Важным фактором высокой конкурентоспособности "Кэнон" является созда­ние широкой и надежной системы сбыта. Реализацией продукции на внутреннем рынке занимается сбытовая компания "Кэнон сейлз компани", осуществляющая оптовую продажу продукции (имеет 34 конторы и 2 тыс. служащих), снабжа­ющая магазины розничной торговли и выполняющая послепродажное техниче­ское обслуживание продукции. Сбыт продукции на внешнем рынке и управление дочерними сбытовыми компаниями в США, Голландии, странах Латинской Аме­рики и другими (с общим числом занятых 4500 человек) осуществляются меж­дународным отделением фирмы. Дочерние сбытовые компании реализуют про­дукцию не только на рынках стран местонахождения, но и по всему миру, и осуществляют ее техническое обслуживание.

Производственные отделения фирмы (их три) не имеют собственных от­делов сбыта и реализуют продукцию через "Кэнон сейлз" или международное отделение.

Анализ конкурентоспособности американской компании "Катерпил­лар^. Фирма "Катерпиллар" — крупнейший производитель тракторов и дру­гих сельскохозяйственных машин в США.

Важнейшим фактором конкурентоспособности фирмы является организация высококачественного технического обслуживания с гарантией поставки запас­ных частей в любую точку земного шара в течение 24 часов. Это создало высокую репутацию и позволило на протяжении многих лет назначать цены на 20% выше, чем цены конкурентов на аналогичную продукцию.

В соответствии с этим первостепенное значение фирма придает разработке и производству современных приборов и оборудования для технического обс­луживания. В основном они предназначены для дилеров, реализующих машины "Катерпиллар" и предоставляющих услуги по их техническому обслуживанию.

В целях совершенствования обслуживания продукции фирма "Катерпил­лар" создала специализированное подразделение "Группу технологии обслу­живания". Важную роль в организации техобслуживания занимает оборудо­вание для диагностики, которое позволяет быстро обнаружить и устранить неисправность в изделии. Кроме того, фирма "Катерпиллар" поставляет в комплекте с оборудованием пакеты программ для компьютеризации техни­ческого обслуживания, что стало важным фактором ее высокой конкурен­тоспособности.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 14

Хатунцев В.М. и др. Экономическое регулирование: формы и методы (финансово-кредитный аспект). — С.-Пб.: СПбУЭиФ, 1992.

Хейне П. Экономический обзор мышления. — М.: Новости, 1991.

Хоскинг А. Курс предпринимательства. — М.: МО, 1993. — § 10.

Цены и ценообразование в рыночной экономике. — С.-Пб.: СПбУЭиФ, 1992.

Раздел IV

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

15.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

Управление развитием производства в фирмах — это регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста произ­водительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель менеджмента в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подраз­делений в результате руководства "сверху" путем создания адаптивных ин­формационных систем, использования сложного набора оптимизационных мо­делей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Основным требованием к управлению производством является его при­способленность к новым условиям производственно-технологического цикла: к фондоемким и гибким производствам; быстро принимаемым решениям; большой роли человеческого фактора в производстве; улучшению качества продукции; сокращению производственных затрат; лучшему использованию производственных площадей; росту сферы услуг и технического обслуживания выпускаемой продукции.

Управление производством должно быть постоянно нацелено на объеди­нение в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкого и адаптивного мелкосерийного массового производства с низкими издержками и высокой производительностью труда, на создание адаптивных производственных систем нового поколения.

В рамках целей, разрабатываемых для фирмы в целом, ставятся конк­ретные задачи для каждого производственного отделения или предприятия. Эти задачи могут определяться следующим образом:

• постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;

• систематическое сокращение всех видов затрат на производство про­дукции;

• повышение качественных и потребительских характеристик при сниже­нии цен на выпускаемую продукцию;

• снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ас­сортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе современного положения предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и его отдельных хозяйственных подразделений с целью выявления име­ющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении на­мечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов.

Как известно, во всяком производстве существует непрерывность, превра­щающая его в воспроизводство. При этом происходит разделение вновь создан­ного продукта на потребляемую и накопляемую части, на возмещение затра­ченных средств производства. Всякое производство распадается на собственно производство, обмен, распределение и потребление. Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуры, в нем идут процессы специализации, технического прогресса и др. Все эти черты объективны, и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

На систему управления влияет необходимость учитывать сам характер процесса производства, условия снабжения, сбыта и т.д.; материальную сто­рону производства и характер участия работников в производстве; отдельные факторы или параметры производства: качество продукции, издержки и т.д.

Одной из важнейших целей управленческой деятельности в сфере произ­водства является повышение эффективности производства, которое основывается на таких факторах, как увеличение рентабельности ин­вестиций; рост производительности труда, повышение качества и конкурентос­пособности продукции.

Для достижения намеченных целей необходимо осуществление широкого комплекса технических, технологических, организационно-управленческих ме­роприятий; разработка принципов инвестиционной и технической политики для фирмы в целом: определение приоритетных областей инвестиций и на­правлений работы; концентрация усилий и ресурсов на развитии наиболее перспективных областей технологического процесса; создание производствен­ных систем нового поколения, работающих с применением ЭВМ.

Разработка принципов инвестирования имеет крайне важное значение для целей повышения эффективности производства. К числу важнейших принципов инвестирования можно отнести следующие:

следование долгосрочной перспективе в определении портфеля инвестиций, поскольку никто не может точно определить тенденции развития рынка, а следовательно, проведение соответствующих операций;

покупку по низшей цене и продажу по самой высокой цене;

планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов воздей­ствия на рынок, как операции различных фондов, которые оказывают су­щественное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, которая имеет важнейшее значение для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса — технологический про­цесс, который определяет необходимую последовательность и содержание тру­довых операций и соответствующие им средства, приемы, методы труда.

Система управления технологией ориентирована на управление инвести­циями и обеспечение наиболее эффективного использования технологии, обо­рудования. Она включает не только оборудование, но и процедуры органи­зации производства, компоновку рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, по­вышение их квалификации.

Специфика управления производством определяется рыночными усло­виями, которые в 80-е годы характеризовались следующими факторами:

• сокращением жизненного цикла товара, расширением номенклатуры вы­пускаемых изделий при уменьшении их объемов (а не выпуска больших партий стандартных продуктов);

• существенным усложнением технологических процессов (по сравнению с существовавшими ранее конвейерными линиями), обусловивших по­вышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

• возрастанием требований к уровню качества обслуживания и срокам исполнения заказов, что вызывает трудности в использовании тради­ционных производственных систем и в механизме принятия решений.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более про­стых и гибких систем управления. Современные системы управления харак­теризуются следующими особенностями:

наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;

наличием небольшого числа уровней управления;

созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

наличием на складах фирмы минимальных объемов запасов;

незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внеш­ней среде изменения;

наличием гибко переналаживаемого оборудования;

высокой производительностью труда и низкими затратами;

высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связтт с потребителями.

Принципы создания эффективных организационных структур управле­ния производством можно свести к следующему:

ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потреби­теля, а не на выполнение функций;

основу организационной структуры составляют целевые группы специа­листов или команды, а не функции и отделы;

ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Эффективность развития фирмы предполагает, что первостепенное значе­ние придается технической новизне и качеству продукции; быстрому мо­ральному старению продукции, что требует сокращения времени между раз­работкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительских свойств продукции на всем протяжении ее жизненного цикла.

Традиционный подход к разработке новых продуктов предполагает раз­деление всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов — конструкторов, технологов, которые действуют само­стоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятель­ности таких групп.

Новый подход к разработке новых изделий основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность за проведение всех работ — от конструирования нового продукта до его производства и сбыта. Парал­дельная разработка изделий и технологии в рамках одной и той же целевой группы позволяет экономить не только время, но и финансовые средства.

Инновационные структуры в стабильно действующих операционных про­изводственных системах характеризуются следующими чертами:

основываются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления проекта от начала до конца;

внутри каждой группы осуществляются координация и интеграция дея­тельности;

группы действуют на стабильной основе и состоят из команд, работающих длительное время совместно;

групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере воз­никновения новых проблем и задач.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности фирмы является концентрация производства в рамках гигантских промыш­ленных компаний. В них сочетаются сложные организационные структуры управ­ления и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособ­ности определяется и такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и формирование новых потребностей у потребителей. Это требует:

высокого уровня затрат на НИОКР;

постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции;

систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий;

повышения производительности труда;

повышения гибкости и эффективности производства;

снижения всех видов издержек и затрат;

обеспечения стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

Совершенствование менеджмента в сфере производства предполагает:

• ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;

• проведение фундаментальных исследований;

• диверсификацию производства;

• инновационную деятельность;

• максимальное использование творческой активности персонала;

• зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных ре­зультатов деятельности.

15.2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Важное значение в современных условиях приобрел контроль качества вы­пускаемой продукции. Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используе­мых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования — с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудо­вания на предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на вы­явление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку каче­ства изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предпо­лагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности это касается сложных видов оборудования, в частности, комп­лектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

Управление качеством в масштабах всей фирмы возложено на централь­ную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпу­скаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испы­таний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими служ­бами в производственных отделениях, а также с заводскими службами кон­троля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, тех­нологического процесса, организации контрольных испытаний, правил прием­ки, применяемых заводской службой качества или отделом технического кон­троля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций централь­ной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между служ­бами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

Основные принципы управления качеством, в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обя-
зательной составной частью стратегии фирмы.

Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки кон­кретных программ. Например, фирма "Ксерокс" с начала 80-х годов начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу все­общего обеспечения качества под девизом "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координировал и направ­лял работу в этой области. За два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции — на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать еди­ный механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на один миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий (для потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.

2. В управлении качеством главное — не контроль, а бездефектная работа.

Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается глав­ным образом путем налаживания бездефектного произродства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные де­фекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на ап­парат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при мини­мальных затратах.

3. Поставщики должны быть партнерами.

Спецификой американских фирм является наличие не одного, а несколь­ких конкурирующих между собой.субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы — производители конечной продукции вынуждают своих субпостав­щиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражается на цене конечного изделия, эффективность про­изводства от этого не повышается.

Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщи­ками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продукта; заключение с субпоставщиками долгосроч­ных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение суб­поставщиков новым методам управления, таким, как "работа с колес", "по­ставка точно в срок".

Например, "Форд" и "Ксерокс" примерно в два-три раза сократили число своих субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контакты на два-три года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позво­ляют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.

4. Повышение квалификации.

Постоянное повышение квалификации работников — неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, при­чем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции.

Например, американская фирма "Вестингауз" организовала специальный "колледж качества", где проходили подготовку в области управления качест­вом продукции 20 тыс. работников, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно на протяжении трех последних лет производительность труда на 7% в год, а за 10 лет — удвоить объем произ­водства без привлечения дополнительных ресурсов.

15.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА В ФИРМАХ США И ЯПОНИИ

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные раз­личия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров ком­паний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы со­вершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

поглощение или слияние с другими фирмами;

аренда необходимого оборудования или производственного предприятия; приобретение оборудования вместе с лицензией;

создание совместного предприятия и объединение производственных ресур­сов партнеров;

осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

Американские компании всем другим способам расширения производствен­ных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практи­чески не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особен­ностей управления персоналом — групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную де­ятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение но­вейшей технологией, а японская фирма — производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

1) сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление ста­бильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и каче­ственные поставки с колес;

2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на дол­говременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

3) партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью до­стижения поставленной цели;

5) обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

6) менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко исполь­зует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;

7) в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение пред­видеть изменения и своевременно принимать меры;

8) границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы констру­ирования, производства и сбыта;

9) расширение участия персонала в управлении фирмой привело к умень­шению конфликтов между администрацией и работниками;

10) создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возла­гается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчи-рование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблю­дение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

11) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых ра­ботников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исс­ледований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Поиск по сайту: