Тема 14 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Основу деятельности людей в любой организации составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик жизнедеятельности организации сегодня является ее культура. Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х годов ХХ века становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе.

Интересен к этой проблеме был обусловлен следующими факторами:

· динамизм и неопределенность внешней среды;

· возрастание значимости интеллектуального фактора в развитии организации;

· коллегиальные формы управления и принятия управленческих решений требуют особого психологического климата и культивирования творческой обстановки в организации;

· увеличение роли тех элементов труда, в которых высокие результаты и эффективность достигаются не только за счет трудолюбия, аккуратности, надежности, но также за счет контактности, творческого подхода, стратегического мышления;

· изменение характера работы вследствие внедрения компьютерных систем, обслуживание которых требует независимых и «думающих» сотрудников;

· смена ценностных ориентаций, при которых дальнейшие административные воздействия, жесткие инструменты управления неэффективны.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Организационная культура – весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т.д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например, организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Организационная культура – это своеобразное «внутреннеесознание» организации. Благодаря ей, все параметры в организационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Подобно тому как в головном мозге функционируют рационально-речевая и эмоционально-образная подсистемы, так и в организации наряду с рациональными элементами действуют не всегда осознаваемые духовные факторы.

Таблица 5

Составляющие организационной культуры

Принято выделять три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы ОК:

· истории об организации;

· истории о лидерах;

· организационные табу;

· обряды и ритуалы;

· язык общения;

· лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК:

· месторасположение организации;

· дизайн помещений;

· рабочие места;

· оборудование и мебель;

· удобства;

· комнаты приема;

· стоянки для автомобилей и т.д.

Организационная культура состоит из:

· преобладающей культуры;

· субкультур групп;

· контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

· из разделяемых норм поведения;

· единства в толкованиях;

· материальных объектов;

· разговорных выражений;

· образцов поведения;

· разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры определяется:

· масштабами атрибутов культуры;

· степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;

· ясностью приоритетов атрибутов культуры (основные и

второстепенные).

Управление организационной культурой предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

Формирование организационной культуры (схема 34).

Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

· решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

· решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

· культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

· культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

· напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

· системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;

· способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

· кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

· соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Схема 18 Модель формирования организационной культуры

Организационная культура является элементом внутренней среды организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое "лицо", собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.

Организационная культура имеет составляющие элементы и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:

· национальная культура;

· профессиональная культура;

· миссия организации;

· идеология общества;

· политика;

· мода;

· законы;

· традиции, обычаи, ритуалы организации.

Организационная культура, как элемент и переменная внутренней среды организации, имеет свою структуру, а соответственно и элементы:

· ценности, социальные установки;

· нравственные принципы, деловая этика;

· мотивация работников;

· организация труда и контроль;

· стиль руководства;

· разрешение конфликтов;

· принятие решений;

· коммуникации.

В основе организационной культуры ее ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо.

В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются, прежде всего, лидеры, в конечном счете, переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т.п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение - утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.

В этой связи можно определить традиционные ценности организации, к ним относятся:

· дисциплина;

· послушание;

· иерархия;

· достаточность;

· власть;

· достижение;

· надежность.

Современные ценности организации отличают:

· самореализация;

· участие;

· коллективная инициатива;

· творчество;

· децентрализация;

· самостоятельность;

· гибкость.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

· назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

· быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

· совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

· стиль управления;

· критерии достижения целей и оценки результатов;

· средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

Изменение организационной культуры и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

· ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).

· ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.

· Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.

· Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

· модель Сате;

· модель Питера и Утермана;

· модель Парсонса;

· система Квина и Рорбаха.

Модель Сате. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

· вмешательство менеджеров в поведение работников;

· обоснование «нужного для организации» поведения работни­ков;

· вмешательство в коммуникативные процессы организации;

· вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

Модель Питера и Утермана. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:

· взращивание веры в успех дела;

· внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;

· поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;

· формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;

· взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

· обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.

Модель Парсонса. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:

· адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

· целеустремленность членов организации;

· интеграция и синергия подразделений;

· легитимность (признание людьми ценностей организации).

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

· интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) - дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

· интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;

· средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис. 10.

Рисунок 10

Для ситуаций зоны 1 - подход «человеческих отношений»: наибо­лее целесообразным является развитие персонала, его квалифика­ции через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 - подход «открытой системы»: наиболее ак­туальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 - подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффектив­ности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 - подход «внутренней целостности»: централиза­ция и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помо­щью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стра­тегии и культуры в организации.

В данном случае возможны следую­щие ситуации:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению избранной организацией стратегии;

· система управления подстраивается под существующую ОК;

· ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией орга­низации;

· стратегия организации подстраивается под существую­щую ОК.

При изучении влияния «национального» (этнического) на организа­ционную культуру необходимо ответить на два вопроса:

1. что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

2. возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

· в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, об­разование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система от­дыха (забота об отдыхе);

· в модели Хофстида — это переменные национальной культу­ры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция вла­сти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на сте­пень мужественности (женственности) в делах, стремле­ние избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

· в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейт­ральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворе­ние, в работе важен процесс, в работе важен результат), от­ношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллек­тивизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

· в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), инте­рес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою тео­рию эффективного управления - теорию организационной культу­ры Z.

В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

· долгосрочный наем кадров;

· групповое принятие решений;

· групповую ответственность персонала;

· умеренное продвижение кадров;

· неформальный контроль;

· умеренно специализированную карьеру;

· осуществление всесторонней заботы о человеке.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z, применяя у себя:

· долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);

· медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

· умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециа­лизированной);

· неформальный контроль (вместо формального);

· групповое принятие решений (вместо индивидуального);

· всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отно­шения).

Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои пре­имущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий).

Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются:

· приоритет решения социальных задач в организации;

· готовность к разумному риску и нововведениям;

· групповые формы принятия решений;

· ориентация на коллективные стимулы;

· высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны. Организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным функциям.

В условиях рыночной экономики условием выживания предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

В последнее десятилетие по существу меняется организационная культура. Это связано с переходом в развитых странах к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Как справедливо было замечено Р. Аккофом: «Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но не способен вывести ее в передовые».

Инновационный тип культуры характеризуется:

· значительно более высоким образовательным уровнем персонала;

· творческой обстановкой, новаторством;

· постоянным совершенствованием, экспериментаторством;

· готовностью к риску;

· динамизмом.

Инновационная культура основана на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать (разумеется, за солидное вознаграждение). Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджера. Конечно, выделение указанных типов организационной культуры условно, в реальной хозяйственной практике можно говорить лишь о доминировании того или иного. Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен быть заложен принцип гибкого реагирования, способность воспринимать новое. С этой точки зрения используются проектные или матричные адаптивные структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Можно выделить следующие особенности управления инновационными фирмами:

· наличие четкой, ясной стратегии развития и в то же время свободы поиска в ее рамках;

· создание определенной системы (формальной и неформальной) сбора специализированной информации, внешних связей, активного поиска и оценки новых идей;

· практика формирования коллектива как временного – «под задачу» (как правило, на 2-3 года);

· система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, материальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов;

· важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т.е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» - внутренний).

В технологически передовых странах таким специализированным подразделениям, полностью занятым творческой работой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3-10% объема продаж (например, «Хитачи» расходует 8,3%; «Канон» – 9%; «Хонда» – 5,4%). Широко используются также различные гибкие групповые организационные формы. Например, в «Канон» подобные группы состоят из 10-15 человек и занимаются исследованием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:

· знают, что такое «инновация»;

· понимают ее динамику;

· имеют инновационную стратегию;

· знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе.

В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:

1. Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

2. Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер – творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

3. Разработать новые, а главное – ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.

4. Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

5. Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.

6. Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

7. Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет:

· ослабления контроля за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, т.е. повышения ответственности;

· обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;

· стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска;

· создания атмосферы команды.

8. Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразделений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавляться от неэффективных подразделений.

Большое значение для перестройки организационной культуры имеет формирование «фольклорного банка», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения проблем. При этом искусно применяются методы из сферы рекламы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тоеты» – может!» – блестящая реклама! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывать автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американские исследователи отметили: «И вот, оказывается, образцовые компании – это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляющие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к целому.

Во внутрифирменное управление активно превносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.

Вопросы по теме:

1. Какие основные составляющие организационной культуры?

2. На практическом примере покажите механизм формирования организационной культуры на предприятии.

3. Дайте характеристику инновационному типу организационной культуры.

4. Как связаны понятия «организационная культура» и «имидж организации»?

5. Каков алгоритм управления организационной культурой?

6. Виды организационной культуры и их характеристика.

7. Модели влияния организационной культуры на организационную эффективность.

Поиск по сайту: