ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Наряду с общей культурой организации можно говорить о суб­культурах их подразделений и уровней управления, т. е. о вертикаль­ной и горизонтальной дифференциации культуры организации.

Вертикальная дифференциация обусловлена наличием уров­ней иерархии управления, следствием чего являются различия:

4- в задачах, решаемых на разных уровнях;

•f полномочиях и ответственности людей, занимающих разные уровни;

•»• потребностях людей разных уровней; если для рядовых ра­ботников ведущим мотивом, как правило, является обеспечение жизни, то для руководителей ведущими являются мотивы соци­ального признания и престижа, самореализации;

•f восприятии своей работы и происходящих в организации событий.

Величина вертикальной дифференциации культурных ценнос­тей определяется следующими параметрами организации:

4- количеством уровней иерархии: чем их больше, тем больше дифференциация между субкультурами низшего и высшего уровня;

4- различием в оплате работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;

4- различием в социальном статусе работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;

4- существующей в организации практикой делегирования за­дач, полномочий и ответственности на нижние иерархические уровни: чем более широко распространена эта практика, тем меньше дифференциация культур; при этом следует учитывать, что делегирование — это не просто передача работы подчинен­ным, а еще и развитие самого важного ресурса организации, кото­рым является персонал;

4 принятой в организации властной дистанцией, отделяющей руководителя от его подчиненных: чем она больше, тем больше и различие в культурах;

1.14. Дифференциация организационной культуры

+ различием в компетентности между руководителем и подчи­ненными: чем она больше, тем больше и различие в культурах;

4- свободой продвижения вверх по иерархической лестнице управления; если это продвижение сопряжено с необходимостью получения определенного образования (специального, высшего, последипломного) или со сдачей определенных квалификацион­ных экзаменов, то это приводит к большей дифференциации культуры, чем в тех случаях, если этого не требуется;

•f наличием практики привлечения персонала к управлению, что приводит к меньшей дифференциации культур разных иерар­хических уровней.

Горизонтальная дифференциация обусловлена горизонталь­ным (функциональным, региональным, потребительским, про­дуктовым, проектным) разделением труда, следствием чего явля­ются различия:

+ в задачах, решаемых разными подразделениями;

+ значимости ошибок, допускаемых людьми разных подразде­лений, для жизнедеятельности организации (ошибка работника отдела персонала при заполнении трудовой книжки может доста­вить неприятности отдельному работнику, но на деятельности псей организации практически не скажется, аналогичная по своей сути ошибка, но допущенная работником службы сбыта при составлении контракта, для организации может быть катастрофи­ческой);

•f требованиях, предъявляемых к условиям работы людьми, за­нимающихся разными видами деятельности (для работников бух-киггерии — тишина и покой, дающие возможность сосредоточить­ся, а для работников отдела снабжения — доступность средств связи и баз данных);

+ восприятии своей работы и ее значимости для организации и других сотрудников.

Величина горизонтальной дифференциации культурных цен­ностей определяется следующими параметрами организации:

+ степенью автономии работы подразделений: чем она боль­ше, тем больше и дифференциация культур;

•f степенью централизации управления организацией: чем она нише, тем меньше дифференциация;

+ сложившимися в организации традициями в отношении карьеры руководителей и специалистов, которая может строить­ся либо по функциональному принципу, когда руководителем с i руктурного подразделения становится его работник, что ведет к усилению дифференциации, либо по принципу внешнего при-илечения, когда работник не может возглавить структурное под-

54________________________________ ^ОСНОВНЫЕ КАТЕГрРИИ^МЕНВДКМЕНТА

разделение, в котором он работает, что ведет к ослаблению диф­ференциации.

Существование дифференциации организационной культуры, как вертикальной, так и горизонтальной приводит, с одной сторо­ны, к повышению адаптивности всей организации, к динамике внешней среды, при изменении которой не должна быстро ме­няться вся организация, а лишь некоторые ее подразделения; с друюй стороны, усложняет контакты между сотрудниками под­разделений с разной культурой, что может приводить к конфлик­там между ними.

Таким образом, существование субкультур в рамках одной ор­ганизации естественно и имеет как позитивные, так и негативные моменты.

Поиск по сайту: