АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в пер­спективе. Основой такого потенциала являются ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке. Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является «бессмертный» SWOT, или метод исследо­вания сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильней­ших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хо­роший портрет организации. В классическом виде SWOT-ана-лиз — это двухфакторная модель, представленная на рис. 2.32.

Рис. 2.32. Модель SWOT-анализа

120_______________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

По своей сути SWOT-анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работ, например, при оценке силь­ных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмот­рение организации через призму SWOT-анализа предоставляет пре­красные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разра­ботки планов на будущее.

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа (рис. 2.33).

Рис. 2.33. Этапы диагностики организации

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации необходимо проводить че­рез призму факторов, обеспечивающих успех в конкурентной борьбе. Чаще всего такими направлениями являются:

4- послепродажное обслуживание и сервис;

•*• маркетинг и каналы распространения;

4- финансы;

•f управление персоналом;

4- используемые производственные технологии;

4- организация производства;

4- менеджмент.

Перечень этот прост и в то же время имеет глубокий смысл. Можно утверждать, что на разных стадиях своего развития разные предприятия достигали (или утрачивали) свои преимущества бла­годаря концентрации сил (или отсутствию такой концентрации) на направлениях деятельности, указанных в этом перечне.

Выделить основные направления деятельности компании от­носительно несложно. Гораздо труднее четко разделить эти на­правления на составные части и выделить в них ключевые момен­ты, но это необходимо. Ведь утверждение типа «Маркетинг ком­пании А лучше маркетинга компании В» ничего не объясняет.

2/18._Анализ^внутренней среды организации______________________________________ 121

Важно знать, какие конкретно аспекты маркетинга являются сла­быми сторонами компании В. Поэтому после составления предва­рительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках этого направления является наиболее важным (табл. 2.6). Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказыва­ет информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Та­ким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, вто­рого и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и сла­бых сторон организации, которой зачастую является конкурент­ная среда. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов. Здесь возможны три подхода (рис. 2.34), совокупность которых называется бенчмаркингом (benchmarking).

Таблица. 2.6

Поиск по сайту: