АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Управленческих решений

Читайте также:
  1. VI Обжалование решений, действий (бездействия) таможенных органов и их должностных лиц
  2. Административное обжалование решений налоговых органов.
  3. Алгоритм управленческих действий при организации
  4. Взаимозависимость решений
  5. Взаимоотношение управленческих полномочий
  6. Возможность и методы эффективности управленческих решений.
  7. Вопрос 1: Сущность и разновидности управленческих решений (УР).
  8. Вопрос 27 характер принятия управленческих решений и ответственности на японских фирмах
  9. Выбор методов для решения управленческих задач
  10. Глава 1. Общесистемный подход к разработке и принятию управленческих решений
  11. ГЛАВА 7. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. Го законодательства; в форме судебных решений, затрагивающих

Наиболее простыми методами принятия управленческих решений являются двумерные списки. При данном методе определяются возможные варианты решения и определяются достоинства и недостатки каждого, а затем выбирается тот вариант, который имеет большее число достоинств и в наибольшей степени соответствует установленным критериям принятия решения. Достаточно наглядным методом принятия решения является дерево решений.

Он позволяет менеджеру визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Общая идея метода «дерево решений» графически изображена на рисунке 8.

Рис. 8. Обобщенная идея метода «дерево решений»

 

Основные этапы разработки управленческого решения по методу «дерево решений»:

1 – составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 - сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 – формулирование проблем как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4 – выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 – декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 – поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;

7 – разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8 – разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений;

9 – разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого предыдущего варианта и т.д.;

10 – оценка каждой ветви решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 – выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 – практическая реализация выбранного варианта решений.

Аналитический метод основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей.

Основными условиями использования данного метода являются:

· неограниченный штат работников организации;

· неограниченное время;

· высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;

· подготовка и реализация типовых управленческих решений.

Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации подобного рода управленческих решений.



Основными условиями эффективного использования данного метода являются:

· неограниченный штат исполнителей, привлеченных к принятию решения;

· ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;

· типовой характер разработки и принятия решения.

Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижения целей.

Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели.

Активизирующие и эвристические методы.

К методам активации относятся: конференция идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека.

Теоретико–игровой метод основан на разработке и принятии решения в форме деловой игры, организованной как совещание.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений.

Использование данного метода эффективно:

· при принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

· в крупных по численности персонала компаниях;

· при большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

· при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.

‡агрузка...

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижение цели.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению при наблюдении квалифицированного специалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Метод наставничества реализует сильный эффект в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек. В группу включают 1-2 признанных специалистов в данной области, 2-3 – со средним уровнем профессионализма («середнячки»), 4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

Работа с внешним консультантом раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании.

Управленческое консультирование – это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса, либо по укреплению сильных сторон реального процесса и устранению его слабых сторон.

Основные условия эффективного использования данного метода:

· наличие системы наставничества и внешнего консультирования;

· потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего при общении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при котором выявляется новая существенная информация, используемая при недоступности формализованных методов.

Основные условия эффективного использования этого метода:

· необходимость принятия новых и ответственных решений;

· большой объем информации и трудности ее обработки;

· наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Экспертный метод принятия управленческих решений основан на совокупном мнении специалистов (экспертов), обычно в пересекающихся областях деятельности. Данный метод - субъективный, не гарантирующий высокой эффективности и достижения целей, т.к. результат сильно зависит от правильности формирования экспертной группы, компетентности самого эксперта, выбранного метода проведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного метода достаточно много. Среди них следует отметить:

1. Метод большинства, основывающийся на мнении простого или подавляющего числа экспертов.

2. Метод средней оценки, заключающийся в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратическому и др.)

3. Метод Дельфи, который реализуется следующим образом:

· приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;

· каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление);

· письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки, то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;

· оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;

· если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается;

· оценки и аргументации большинства экспертов передаются меньшинству;

· этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;

· в случае согласия, процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может под свою ответственность, принять тот или иной результат экспертизы.

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)