АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Элементы проектирования организационной структуры

Читайте также:
  1. I. МЕХАНИКА И ЭЛЕМЕНТЫ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕОРИИ ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ
  2. II. Типичные структуры и границы
  3. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  4. XII. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ АЛГОРИТМОВ
  5. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  6. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  7. Абстрактные структуры данных
  8. Адаптивные и механистические организационные структуры
  9. Адаптивные структуры
  10. Адаптивные структуры управления
  11. Адаптивные структуры управления
  12. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы

 

Проектирование организационной структуры управления связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям деятельности организации. При проектировании следует учитывать:

· разделение труда и специализацию;

· департаментизацию и кооперацию;

· связи между подразделениями и координацию их деятельности;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархию организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· централизацию и децентрализацию;

· дифференциацию и интеграцию.

А) Разделение труда и специализация.

В любой организации существует разделение труда между ее членами. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которой человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

· постадийное разделение, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом готовой продукции. Такое разделение называют горизонтальным.

· разделение работ по уровням иерархии в организации и ее отдельным частям называют вертикальным.

При определении уровня специализации надо четко определить, насколько важно это для организации.

Б) Департаментизация и кооперация

Группировка сложных работ и их исполнителей, организационное обособление исполнителей сложных работ называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментизация может осуществляться вокруг ресурсов, вокруг результата. Различают следующие виды департаментизации:

1. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность работы (бригада, участок, цех).

2. Функциональная департаментизация - группировка вокруг ресурсов (отдел кадров, финансовый отдел). Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучная, массовая, серийная), по типу производства, по технологии.

3. Продуктовая департаментизация, которая положена в основу дивизиональных структур управления, организуется посредством объединения вокруг продукта (результата).

4. Матричная департаментизация - объединение работников отдельных отделов вокруг одного продукта (проектная группа). Разновидностями может быть проектная и командная департаментизация.



В) Связи в организации и координация

Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

Наиболее часто анализируются следующие пары связей в организации:

· вертикальные и горизонтальные;

· линейные и функциональные;

· формальные и неформальные;

· прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации и ее подразделений.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу, подразделениями, или сотрудниками организации.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство. Это связи сверху вниз, они выступают в форме приказа, указания, распоряжения.

Функциональные связи между отдельными функциональными подразделениями. Они выполняют совещательную функцию и реализуют посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (директор – начальник цеха).

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам рынка, либо – интересам организации.

Они устанавливаются не между должностями, а между индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп.

‡агрузка...

Прямые связи устанавливаются в соответствии с существующей структурой управления.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как?», иногда – на вопрос «когда?», и реже – на вопросы «где?» или «кто?».

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. Очень важно, чтобы функциональные отделы не заменили руководителя организации.

Г) Масштаб управляемости и контроля

По проблеме определения оптимального масштаба управляемости или контроля было проведено значительное количество исследований.

В настоящее время для определения масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

К этим факторам относят:

· сложность работ;

· территориальная удаленность работ;

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому менеджменту и организации управления:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникаций;

· иерархический уровень организации.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости, в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство увеличивать количество уровней иерархии. Однако чрезмерный рост приводит к снижению эффективности функционирования организации.

Д) Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия, в общем виде, означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура управления или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой, могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Количество уровней управления тесно связанно с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Е) Распределение прав и ответственности

В практике управления организациями применяются две системы распределения прав и ответственности (или полномочий) по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений или общественной собственности на землю.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощает права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

Ж) Централизация и децентрализация

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав, на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения;

при проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

· капиталоемкость принимаемых решений – конкретная сумма, в рамках которой руководитель может принимать те или иные решения;

· единообразие политики – то есть использование стандартизированных процедур;

· размеры предприятия, то есть наличие предела, до которого централизация дает эффект;

· организационная культура – приобретенные организацией нормы, ценности, ориентиры;

· философия управления;

· стремление частей к самостоятельности;

· наличие соответствующих кадров;

· развитие техники контроля;

· степень разделения труда;

· тип предпринимательства;

· изменение внешней среды.

 

7.3. Проектирование организаций:


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.01 сек.)