АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Элементы анализа конкурентов

Читайте также:
  1. I. МЕХАНИКА И ЭЛЕМЕНТЫ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕОРИИ ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ
  2. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  3. SWOT-анализ в качестве универсального метода анализа.
  4. VII. Вопросник для анализа учителем особенностей индивидуального стиля своей педагогической деятельности (А.К. Маркова)
  5. XII. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ АЛГОРИТМОВ
  6. Автоматизированные методы анализа устной речи
  7. Анализ конкурентов
  8. Анализ конкурентов бренда «Сибирская Корона» на рынке
  9. Анализ основных конкурентов (схема и описание)
  10. Аналитические возможности, задачи и основные направления анализа СНС
  11. Аналитические методы при принятии УР, основные аналитические процедуры, признаки классификации методов анализа, классификация по функциональному признаку.
  12. АНОТАЦИЯ к электронному учебнику «Основы системного анализа»

Анализ конкурентов позволяет выявить основных соперников предприятия и дать оценку состояния конкурентной борьбы. На качество анализа влияет полнота всех участников, работающих на рынке.

Сделать процесс исследования более управляемым и результативным позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов[47]. Стратегическая группа конкурентов состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют общие признаки (соотношение «цена/качество» (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т. п.). Концепция позволяет определить существующих прямых и потенциальных конкурентов.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, в прошлом и настоящем выступающие как конкуренты. К потенциальным относят:

Ø существующие фирмы, расширяющие ассортимент предлагаемых продуктов, совершенствующие продуктовую номенклатуру для того, чтобы лучше удовлетворять потребности рынка и стать прямыми конкурентами;

Ø новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится с использованием следующих подходов: продуктовый принцип определения конкурентов; тип используемых базовых конкурентных стратегий конкурентами. Полезность этих подходов зависит от целей исследования, особенностей конкурентной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится анализ.

Продуктовый принцип определения конкурентов позволяет сгруппировать их в соответствии с характером удовлетворяемых потребностей по предлагаемым ими продуктам. При этом выделяются следующие предприятия:

Ø предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

Ø намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

Ø специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

Ø предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить с рынка продукты предприятия.

При определении конкурентов по типу применяемых ими базовых конкурентных стратегий выделяют следующие предприятия:



Ø осуществляющие стратегию низких издержек (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

Ø использующие стратегию дифференциации (способны за счет новинок, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты);

Ø применяющие стратегию специализации и ориентированных на обслуживание рыночных ниш.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т. д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах, что позволяет определить последовательность анализа и исключить ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены.

В процессе анализа деятельности конкурентов используется как количественная, так и качественная информация. Количественная информация является объективной и отражает данные о конкурентах: организационно-правовая форма; руководители предприятия; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности и эффективность их использования; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиалов; перечень основных видов продуктов; цены на туристские продукты, расходы на рекламу и т. д.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок: репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота производственных и трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая, сбытовая и коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания потребителей; приверженность потребителей; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

‡агрузка...

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов сложен. Часто используется схема исследований, предложенная М. Портером. По его мнению, целью анализа конкурентов является построение профиля характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти.[48]

Схема исследования по М. Портеру состоит из пяти основных элементов, характеризующих конкурентов:

1) цели на будущее.При этом определяются цели конкурентов, и изучается самооценка деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором оно действует. Анализ целей конкурентов позволяет опреде­лить степень удовлетворенности конкурентов, их позицией на рынке, предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

- Намеревается конкурент быть лидером или стремится следовать за ним?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы их сбыта, ценовой политики?

- Какова позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

- Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

- Какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение продуктовой номенклатуры?

- Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

- Каким образом принимаются решения относительно будущих направлений развития предприятия?

- В чем заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости продуктов, их качества, технологий обслуживания потребителей?

- Что думает конкурент о будущем спросе на предлагаемые продукты и о тенденциях развития рынка?

- Как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его ближайших конкурентов?

- Признает ли конкурент существование на рынке определенных правил и этических норм бизнеса?

- Насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции?

2) оценка намерений конкурентов. Для этого используют формы прямого и косвенного выражения намерений конкурента и в первую очередь заявления руководителей и специалистов о предстоящих изменениях в деятельности предприятия. С помощью публичных заявлений реализуются следующие задачи:

Ø предупреждение конкурентов о возможных ответных мерах в случае начала или продолжения ими определенных действий (снижение цен, недобросовестная реклама и т. п.);

Ø тестирование возможных намерений конкурентов путем оценки их реакции на сделанные заявления;

Ø обнародование своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) для упреждения аналогичных действий конкурентов;

Ø косвенная коммуникация с контактными аудиториями.

Информирование конкурентов о фактах, касающихся деятельности предприятия (или его результатов) происходит с целью:

Ø публичного представления деятельности предприятия в выгодном для него свете;

Ø предотвращения попытки конкурентов завладеть конфиденциальной информацией;

Ø демонстрации лояльности по отношению к конкурентам;

Ø доказательства с помощью фактов бесперспективности акций со стороны конкурентов.

Публичные мнения о развитии рынка осуществляются чаще всего в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку предприятия и сориентированного на улучшение его позиции на данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказывается отрицательное или положительное отношение к определенным действиям конкурентов.

Объяснение действий предприятия в среде основных покупателей, посредников и поставщиков позволяет:

Ø более полно объяснить им логику осуществляемых изменений;

Ø объяснить сложности, ожидающие их при внедрении аналогичных приемов и методов работы;

Ø создать атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

Внешние признаки активизации маркетинговой деятельности, проявляются в увеличении объема и интенсивности рекламы, внедрении на новые рынки, снижении цен на реализуемые продукты.

Если в ходе сбора информации выяснилось, что конкурент производит действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, то это говорит о переориентации его интересов и намерений и влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Выявление подобной информации требует от маркетологов высокой квалификации, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов.

Основными результатами анализа, целей и намерений конкурентов являются:

Ø аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активизации деятельности конкурентов;

Ø определение резерва времени до начала действий конкурентов;

Ø предвидение возможного влияния этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на рынке.

Для анализа конкурентов могут использоваться матричные методы. Матрица положения и оценки действий конкурентов позволяет на основе четырех групп факторов (рис.31) оценить стратегическое их состояние как агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное.

Агрессивное состояние типично для привлекательной отрасли с достаточно стабильной обстановкой. В этих условиях конкурент стремится сохранить и укрепить с помощью имеющегося финансового потенциала достигнутое положение на рынке.

Факторы стабильности среды Технологические изменения. Темпы инфляции. Изменчивость спроса. Диапазон цен конкурирующих продуктов. Препятствия для доступа на рынок. Действия конкурентов. Ценовая эластичность спроса Факторы производственного потенциала Потенциал роста. Уровень технологии. Степень использования ресурсов. Производительность. Эффективность использования производственных мощностей. Потенциал прибыли
Факторы конкурентных преимуществ Доля рынка. Качество продуктов. Лояльность покупателей. Уровень технологии. Вертикальная интеграция. Жизненный цикл продуктов Факторы финансового потенциала Прибыль на вложенный капитал. Финансовая зависимость. Ликвидность. Необходимый/имеющийся капитал. Поток денежных средств. Финансовые риски
   

Рис. 31. Пример построения матрицы положения, оценки действий конкурентов

Конкурентное состояние присуще привлекательной отрасли с достаточно нестабильным состоянием среды. Критическим фактором для конкурента является его финансовый потенциал. В этом случае он осуществляет поиск дополнительных финансовых ресурсов для защиты занимаемых позиций.

Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста объемов продаж. В этом случае усилия конкурента направлены главным образом на достижение финансовой устойчивости. Важнейшим фактором сохранения сложившейся ситуации является конкурентоспособность предлагаемых на рынок продуктов.

Оборонительное состояние присуще для ситуации, когда конкурент действует в привлекательной отрасли, но не обладает достаточными для укрепления своих позиций финансовыми ресурсами и конкурентными преимуществами.

При анализе конкурентов с помощью матрицы по каждой из четырех групп факторов рассчитывается среднее значение экспертных оценок по семи балльной шкале (от 0 до 6). Графическое отображение результатов исследования представляется в виде четырехстороннего многоугольника, отображающего стратегическое состояние конкурента и оценку его возможных действий.[49]

Так, например, если по результатам анализа фактор стабильности среды оценен экспертами в 4 балла, производственный потенциал — в 4, конкурентные преимущества — в 2, а фактор финансового потенциала — в 6 баллов, то состояние конкурента можно охарактеризовать как агрессивное (рис. 32).

 

 


Рис. 32. Пример графического отображения результатов анализа конкурентов

3) анализ возможностей конкурентов с целью оценки сильных и слабых сторон, осуществ­ляют в следующей последовательности:

1. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

2. Построение стратегических профилей возможностей конкурентов: всем участвующим в сравнении предприятиям приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ран­жирования, в результате получается набор профилей возможно­стей компании;

3. Определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра­тегии.

Для обеспечения четкости анализа ограничиваются шестью-восемью ключевыми факторами успеха. Источники их могут быть функциональными (финансовая устойчивость и гибкость предложения продуктов на рынок) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности рынка, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из ключевых факторов успеха приписывается определенное количество баллов. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей конкурентов. Пример построения стратегических профилей конкурентов пред­ставлен на рис. 33.

Рис. 33. Стратегические профили конкурентов туристского предприятия

При этом конкурент А оказывается более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта и уровню цен, но слабее в отношении качества продуктов, инновационным возможностям, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта и по уровню цен, слабее по качеству продуктов, инновационным возможностям, уровню осведомленности потребителей, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

Критерии, по которым отмечено превосход­ство предприятия, можно использовать для укрепления его конку­рентных позиций, по которым отмечено превосходство конкурентов, должны быть учтены при разработке стратегии и принятия мер, препятствующих конкурентам их использовать.

Инновационные возможности
Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей возможностей предприятий является построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 34.).

 


Оцениваемое предприятие Конкурент А Конкурент В

 

Рис. 34. Построения многоугольника конкурентоспособности предприятий

Алгоритм построения карты стратегических групп состоит из следующих этапов:

1. выделить параметры конкурентных характеристик, которые диф­ференцируют фирмы туристской отрасли (цены, качество, степень вертикальной интеграции, ассортимент продуктов и т. д.);

2. нанести на график положение фирм;

3. очертить каждую стратегическую группу, получив площади, про­порциональные доле каждой группы в полном объеме продаж от­расли.

Чем больше стратегических групп, тем выше степень конкурен­ции. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы, находящиеся в од­них и тех же стратегических группах, — ближайшие соперники, сле­дующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Однако фирмы из стратегических групп, далеко стоящие друг от дру­га на карте, могут при этом практически не составлять друг другу конкуренцию.

4) определение стратегии позволяет провести анализ возможных действий конкурента в долгосрочной перспективе. Так как ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям деятельности, то нужно осуществить выбор приоритетов и выработать стратегию, соответствующую тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующую сильные стороны своей деятельности.

Стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому важным является определение не только базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке, но и текущих.

Существует множество классификаций текущих стратегий. В табл. 39 дана привязка к конкурентному статусу предприятия и к степени его доминирования на рынке.

 

Таблица 39. Привязка стратегии к конкурентному статусу предприятия и к степени его доминирования на рынке

Лидер Ему принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Он обычно подает пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новые продукты, расширяя каналы сбыта и устанавливая степень интенсивности коммуникационных мероприятий. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но его положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают.
Базовые стратегии Вид стратегии Особенность стратегии Цель
Наступательные (упреждающие) и оборонительные (пассивные) стратегии Захвата Стремиться увеличить занимаемую долю рынка за счет позитивного отношения к инновационной деятельности Сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера, то есть предприятия, чья доля рынка существенно превосходит доли рынков конкурентов и имеет минимальную вероятность значительного снижения
Расширения рынка Предполагает поиск новых потребителей, сфер применения и путей более интенсивного использования предлагаемых продуктов
Укрепления и защиты Создает такие условия, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании
Последователи Опираются на опыт лидеров, копируют или улучшают их продукты и маркетинговые действия (систему сбыта, рекламные мероприятия и т. д.) обычно при меньших инвестициях и уровне риска. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества — расположение, привлекательные цены, широкий спектр дополнительных услуг, финансирование и т. п.
Базовые стратегии Вид стратегии Особенность стратегии Цель
Удержи-вающая стратегия Стратегия следования за лидерами Ориентация на ценовую политику лидеров рынка. Расширение своей деятельности, по направлениям, не вызывающим активного противодействия со стороны конкурентов. Обеспечение минимизации издержек производства при высоком уровне качества предлагаемых на рынок услуг. Сохранение занимаемой доли рынка, не принимая рискованных решений.
Партизаны (предприятия, действующие в рыночной нише) Неболь­шие предприятия с маленькой долей рынка, работающие на незначительном сегменте, предлагающие продукт, пользующий­ся большим спросом
Базовые стратегии Вид стратегии Особенность стратегии Цель
Удерживающая стратегия Стратегия специализации Увеличение добавленной стоимости и ориентация на высокую норму прибыли обитатели рыночных ниш (аутсайдеры). Увеличение уровня удовлетворения специфических потребностей покупателей
Претенденты на лидерство (преследователи) Для обеспечения себе расширения доли рынка сконцентрирует ресурсы для достижения конкурентных преимуществ — высокое качество продуктов, более низкие цены, внедрение принципиально новых продуктов и т.д.
Атакующие стратегии Фронтальная атака Концентрированные действия, направленные на сильные позиции лидера. Для этого турфирма должна располагать большими чем у конкурента ресурсами и быть готовой к введению длительных «боевых действий». Увеличение занимаемой доли рынка и вхождение в число его лидеров
Фланговая атака Предполагает использование слабой стороны лидера (чаще всего неудовлетворенных товарным предложением лидеров потребностей рынка).
Атака с окружением Предполагает наступление на позиции конкурента но всем направлениям. Применяется при наличии достаточных ресурсов и возможности за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению.
Обходной маневр Реализуется в вариантах: диверсификация предложения, освоение новых сегментов рынка, развитие новых технологий. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные направления деятельности конкурента.
Партизанская атака Выборочное снижение цен, интенсивные кампании по стимулированию сбыта и т. п. в целях деморализации конкурента, создания у него чувства неуверенности. Стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.
       
             

С точки зрения наступательной стратегии выделяют:

Ø наступление на сильные стороны конкурента (перехват доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами конкурента);

Ø наступление на слабые стороны конкурента (концентрация усилий на тех продуктах, сегментах или рынках, где конкуренты еще не смогли прочно укрепиться);

Ø многоплановое наступление (одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях: одновременное снижение цены, запуск новых туров, увеличение рекламных затрат);

Ø захват стратегических рубежей (получение конкурентного преимущества в новом, не сформировавшемся, но перспективном сегменте);

Ø «партизанские нападения» (внезапные узконаправленные нападения по неукрепленным позициям конкурентов);

Ø упреждающие действия (мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить).

Стратегия укрепления и защиты имеет следующие разновидности:

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров для существующей позиции. В чистом виде редко приводит к успеху, рассматривается как одно из проявлений маркетинговой «близорукости». Поэтому предприятия, доминирующие на рынке, предложением только тех продуктов, которые принесли им успех, а диверсифицируют деятельность, занимаются обновлением продуктовой номенклатуры.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых, слабых сторон в позиции предприятия. Значение фланговой обороны особенно возрастает, если тщательно проработана тактика ее осуществления.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или значительно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цены на свои продукты). Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

Оборона с контратакой используется лидером рынка, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места конкурента, после чего предпринять активные действия (например, противопоставив в рекламе качество предлагаемых им продуктов недоработкам в инновациях конкурентов).

Мобильная оборона направлена на распространение деятельности предприятия на новые рынки с целью создания базы для будущих оборонительных наступательных действий. При этом лидер рынка ориентирован не столько на расширение объемов продаж традиционных для него продуктов, сколько на более полное понимание глубинных запросов потребителей.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных позиций конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных, прибыльных и перспективных сегментах рынка. Это не паническое бегство, а планируемое «сжатие» (стратегический отход), позволяющее рационально использовать средства, отпущенные па осуществление маркетинговых мероприятий

5) оценка вероятной реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Это требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личные качества руководителей конкурирующих предприятий. Некоторые рынки характеризуются продолжительной (иногда но несколько лет) конкурентной стабильностью с небольшим числом серьезных взаимных стратегических вызовов «старожилов». Это может привести к появлению некоторого самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные инициативы оказывается замедленной. Например, инновация конкурента, обещающая достижение особой потребительской ценности, может быть воспринята как простая и не заслуживающая серьезного внимания. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых инструментов могут избирательно реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост интенсивности рекламы (в определенных границах) останется без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предоставление дополнительных скидок может быть хорошо заметно на рынке, в то время как предоставление посредникам дополнительной поддержки (например, повышение квалификации их персонала) может оказаться значительно менее различимым.

Бывают конкуренты, реакция которых непредсказуема. Одни действия соперников вызывают агрессивную реакцию, на другие реакция оказывается слабой. Факторы, адекватно объясняющие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.

Маркетинговые исследования конкурентов позволяют также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом товаров с использованием приемов бенчмаркинга, основное назначение которого — постоянное изучение наилучшей практики и ее применение с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Систематизировать полученную в процессе маркетинговых исследований информацию можно с помощью специальных таблиц (табл. 40.).

Таблица 40. Исходные данные для анализа конкурентов (фрагмент)

Объект исследования Исследуемое предприятие Конкурент А Конкурент Б
Фактическое состояние Прогнозные оценки Фактическое состояние Прогнозные оценки Фактическое состояние Прогнозные оценки
Объем продаж            
Доля рынка            
Стратегии конкуренции            
Методы конкуренции            
…………            
             

В них представляется характеристика фактического состояния и развития деятельности основных конкурентов, а также даются прогнозные оценки на ближайшее будущее и отдельную перспективу. При заполнении таблиц, где возможно, используются количественные показатели. Если этого сделать нельзя, привлекаются качественные оценки.

Анализ собранной информации позволяет предприятию адекватно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей применяемых ими стратегий.

Результаты анализа показывают:

Ø сильные и слабые стороны конкурентов;

Ø предпочтения конкурентов;

Ø оперативность ожидаемой ответной реакции конкурентов на предпринимаемые маркетинговые усилия;

Ø барьеры для выхода на рынок;

Ø перспективы успеха в конкурентной борьбе.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.026 сек.)