Элементы системы. Цели элементов Получение простой профессии, привитие культуры фирмы и освоение корпоративных ценностей. Обобщение и передача передового о

Цели элементов

Содержание процессов

Рис. 15.1. Структура системы непрерывного развития кадров

Специфической формой обучения и передачи передового опыта в крупных японских фирмах является участие работников в работе кружков качества после рабочего дня, когда проводится анализ результатов работы и ведется поиск потенциальных резервов повышения эффективности производства.

Высокие темпы обновления производственных технологий обусловили необходимость повышения квалификации и переподготовки кадровых ресурсов. Основная цель этого элемента - периодическое обновление теоретических знаний по полученной специальности или освоение смежных профессий, приобретение передовых навыков руководства подчиненными.

Специфика японской практики повышения квалификации заключается в создании корпоративной сети образовательных учреждений и учебных центров, которые в большей степени учитывают специфику деятельности и организационную культуру крупных японских корпораций по сравнению с использованием услуг аналогичных общеотраслевых образовательных центров.

В целом повышение квалификации как элемент системы непрерывного развития кадров направлено на периодическое обновление теоретических знаний и ознакомление с особенностями применения современных производственных технологий. При существенном обновлении производственных технологий в учебных центрах осуществляется массовая переподготовка специалистов новым профессиям с освоением нового технологического оборудования.

Кроме того, в целях повышения квалификации без отрыва от производства возможно получение второй, чаще всего, смежной профессии, что необходимо для расширения диапазона профессионального карьерного роста специалиста или подготовки его к занятию административных должностей по руководству многопрофильными трудовыми коллективами. В этих целях используются услуги не только корпоративных учебных центров, но и сторонних специализированных образовательных учреждений.

Система непрерывного развития вполне логично завершается подготовкой руководящих кадров в своей корпоративной среде, так как крупные японские фирмы ориентированы преимущественно на применение долгосрочного найма работников. Японские власти официально приняли после второй мировой войны особую государственную кадровую политику в виде долгосрочного (пожизненного) найма, хотя ее применение носит выборочный характер.

В частности из десяти новых молодых сотрудников после годового испытательного срока нередко только один – два из них как наиболее способные и преданные интересам фирмы остаются в качестве претедентов на основной ее состав. Остальные из-за более низких потенциальных способностей могут получить лишь статус временной рабочей силы фирмы. В результате такого тщательного отбора 25 – 30 % сотрудников фирмы составляют ее «ядро», из которого в процессе непрерывного развития и формируется руководящий состав и ключевые специалисты.

Потенциальные возможности даже наиболее способных сотрудников без помощи руководства или опытных специалистов раскрываются медленно и не в полной мере. Поэтому в японских фирмах принято способную молодежь еще на этапе найма ориентировать о перспективах кадрового роста и как можно быстрее включать в команды для выполнения сложных инновационных работ под руководством опытных наставников.

Результаты развития задатков перспективных сотрудников познаются в процессе контроля качества их самостоятельной работы в занимаемой должности с постепенным усложнением решаемых производственных задач. Кроме того оцениваются их организаторские навыки при руководстве формальными или неформальными группами. На основании оценки результатов развития руководство и специалисты кадровой службы оказывают помощь перспективным сотрудникам в планировании и реализации их деловой карьеры, формируют резерв кадров внутри организации. Основная цель подготовки кадрового резерва - тщательный отбор кандидатов на продвижение и их подготовка к руководящей должности.

Особенностью системы управления в крупных японских фирмах является их достаточно плоская структура, содержащая лишь 4 – 5 уровней иерархии, в то время как в западных компаниях может насчитываться 6 – 8 уровней, а в российских - до 13 уровней управления. Значимость каждого уровня управления в Японии настолько высока, что перед очередным продвижением кандидат на эту должность проходит плановую ротацию по горизонтали в целях накопления опыта руководства и детальной проверки деловых и морально-психологических качеств.

Таким образом, непрерывность системы развития кадров организации достигается охватом всего трудового пути способного работника и должна включать следующие основные составляющие:

обеспечение регулярного воспроизводства квалифицированных молодых кадровых ресурсов с одновременным омоложением состава трудового коллектива путем первичного обучения работников силами и средствами государства и организации, испытывающей дефицит в специалистах определенных профессий;

тщательный отбор кандидатов в организацию и формирование основного состава (ядра) из наиболее перспективных сотрудников, наиболее полно отвечающих ее требованиям, а также создание банка информации о временной рабочей силе для выполнения срочных непредвиденных заказов;

ориентацию о перспективах будущего кадрового роста каждого работника еще на этапе найма, что способствует целенаправленному его развитию за счет собственных усилий под контролем и содействием непосредственного руководителя;

включение в команду молодых инициативных специалистов под руководством опытных наставников и поручение им самостоятельной работы под щадящим контролем с постепенным расширением масштабов и усложнением объема работ;

непрерывное обучение работников на каждом рабочем месте в интересах обобщения и распространения передового опыта, освоения новых технологий, развития организаторских способностей, а также привития навыков руководства формальными и неформальными группами;

организацию периодического обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, а при резких изменениях производственных технологий и переподготовку кадровых ресурсов для работы на новом технологическом оборудовании;

оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников организации, а при необходимости плановую ротацию кадров по горизонтали перед продвижением для накопления опыта, а также детальной проверки деловых и морально-психологических качеств в целях подготовки достаточного резерва квалифицированных руководящих кадров.

Содержание процесса развития кадров в современной России

Каждому этапу развития кадров свойственны свои цели, планируемые результаты, особенности организации и контроля получаемых результатов, способы повышения эффективности труда, рационального использования потенциальных способностей каждой личности и выделяемых ресурсов.

Поиск по сайту: