Функции управления в системе категорий менеджмента

Термин "функция" (от лат. functio — исполнение, осуществле­ние, деятельность) в различных науках трактуется по-разному: в математике — это зависимая переменная, изменяющаяся но мере изменения другой величины аргумента; в психологии — результат сложной рефлекторной деятельности; в социоло­гии — роль, которую выполняет определенный институт или процесс в системе более широкого целого. Например, функция индивида в коллективе, функция семьи в обществе и т.д.

Функции менеджмента выделены французским горным ин­женером Анри Файолем (1841—1925), который более 30 лет ру­ководил горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюл­летене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администра­ции — предвидение, организация, распорядительство, коорди­нирование, контроль". А. Файоль считал, что эффективное уп­равление предполагает реализацию следующих пяти функций менеджмента: предвидение (планирование), организации, рас­порядительная деятельность, координация и контроль. Все функ­ции он разделил на шесть групп: производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности.

Труд А. Файоля переиздавался на разных языках, катего­рия "функция управления" прочно вошла в научный обиход ме­неджмента, а их перечень неоднократно уточнялся. В определе­нии функций управления отмечаются такие их признаки:

• вид (специализированная часть) управленческой деятель­
ности;

• продукт разделения и специализации управленческого
труда;

• совокупность однородных управленческих операций;

. объективность, конкретность, целенаправленность, един­ство и однородность содержания выполняемых управленческих работ.

Как вид управленческой деятельности функция является частью управленческого труда, отраслью управленческой рабо­ты, которая характеризуется единством и однородностью со­держания выполняемых операций и процедур. Система функ-

ций управления реализуется в процессе управления. Функции управления обособляются при разделении и специализации уп­равленческого труда и имеют относительно самостоятельный способ существования в системе кооперации функций. Функ­ции управления тесно связаны с потребностями, в первую оче­редь платежеспособными — спросом (рис. 5.1).

Рис. 5 1 Взаимосвязь потребностей, интересов, целей, задач, функций и организационной структуры управления

Потребности (спрос) порождают интересы субъектов внеш­ней и внутренней среды организаций, определяют цели и задачи управления. Функции управления связаны с его задачами, кото­рые в свою очередь включают цели управления, характеризую­щие согласование интересов — осознанных потребностей. В этом смысле поставить и решить задачу управления — значит выпол­нить соответствующую функцию управления.

Для выполнения функций управления должны быть созда­ны управленческие должности и организационная структура управления (ОСУ). ОСУ устанавливается, кто выполняет управ­ленческие функции и каким образом управленческие работни­ки взаимодействуют между собой. Затем на управленческие должности назначаются конкретные работники, организацион­ная структура начинает функционировать путем выполнения функций управления.

Функции управления принято подразделять на две большие группы: общие и специальные (конкретные).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления, который лредставляется как последовательная цепь циклически повторяющихся общих функций: планирова­ния, организации, мотивации и контроля. Цикл управления начинается с планирования. На этой стадии разрабатываются планы, в которых устанавливается, что должно быть сделано. Для осуществления планов выполняется функция организа­ции, иначе говоря, организуется работа по воплощению планов в жизнь. Усилия работников, качество и эффективность их тру­да зависят от мотивов, а также стимулов, предлагаемых менед­жментом организации. Но даже самый хороший план, отлич­ная организация и мотивация труда не гарантируют достиже­ния запланированного результата. Чтобы определить, насколь­ко точно, своевременно и качественно выполняются планы, вы-

явить и устранить отклонения, реализуется функция контроля. Так происходит обратная связь в управлении. В результате кон­троля может быть выяснено, что плановый результат достигнут или достичь его не представляется возможным. В этом случае вновь выполняется функция планирования и начинается но­вый управленческий цикл.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это зна­чит, что, например, сам процесс планирования должен быть спланирован (определены цели, условия и критбрии разработ­ки плана); организован (установлены сроки, последователь­ность, ответственные работники и подразделения за разработку отдельных разделов и бизнес-плана в целом); иромотивирован (разработаны система оплаты и другие формы мотивации раз­работчиков плана); проконтролирован (осуществлен учет и кон­троль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана). Аналогично, организация, мотивация, контроль планируются, организуются, мотивируются и контролируются.

Специальные (конкретные) функции дают пространствен­ную характеристику процесса управления, определяя его на­правленность на конкретные стороны деятельности и области организации. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленчес­кие циклы. К специальным функциям управления в современ­ных организациях (на предприятиях) относятся:

. стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние;

. маркетинг;

• управление основным производством;

• вспомогательным производством (ремонтным, энергети­
ческим, транспортным и инструментальным обслуживанием);

. инновационной деятельностью;

• научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими
работами;

. подготовкой производства (конструкторской и технологи­ческой);

«закупками;. персоналом;

• бухгалтерской деятельностью;

• финансами;

• трудом и его оплатой;
. качеством продукции;

• сбытом;

11,3

. хозяйственным обслуживанием;

. юридическим обслуживанием;

. капитальным строительством;

. охрана труда и техника безопасности;

. общее делопроизводство и др.

Состав специальных функций определяется спецификой организации.

Общие и специальные функции взаимосвязаны и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон •— во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция. Всю деятель­ность по управлению можно представить в виде табл. 5.1.

Таблица 5.1 Поле управления

Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, его менеджмент должен обеспечивать выполнение всех функций управления. Варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных подразделений предприятия, что характерно для крупных фирм. Другой вариант — покупка готовых товаров (электроэнергии, инструмента) и управленческих услуг (научно-исследователь­ских, конструкторских и технологических разработок, юриди­ческих, бухгалтерских, маркетинговых и др.). Этот вариант ис­пользуют мелкие, средние, а иногда и крупные фирмы. Станов­ление и развитие малых предприятий возможно только при на­личии их сети, в которой предприятия—производители товаров

могут свободно пользоваться услугами других малых, средних и больших предприятий.

Любая функция управления как разновидность управлен­ческой деятельности имеет:

«цель, поскольку управленческий труд является целесооб­разным;

• содержание, раскрывающее суть работы по достижению
цели;

• результат, достигаемый после выполнения функции.

Планирование. Выполнение функции планирования позво­ляет получить ответы на вопросы: где мы находимся в настоя­щее время; куда хотим двигаться; как мы собираемся это сде­лать.

Цель планирования — определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Содер-. жание планирования многоаспектно, но основное может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирова­ния. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управ­ления включает:

• определение цели (целей) управления, анализ и оценку
способов их достижения;

. формулировку задач управления, которые надо решить для достижения целей;

. установление последовательности выполнения работ, вклю­чая разработку календарных планов графиков и процедур пла­нирования;

• разработку правил выполнения планов;

• уточнение полномочий персонала для выполнения каждо­
го вида деятельности и определение общих направлений выпол­
нения планов на каждом управленческом уровне и в структур­
ном подразделении;

. анализ ресурсов и разработку бюджета выполнения плана (бюджет — это метод распределения ресурсов, выражаемых ко­личественно);

• корректировку планов.

Важную роль в планировании деятельности организации играют нормы и нормативы. Норма — это научно обоснованная мера затрат живого или овеществленного труда на изготовле­ние единицы продукции или выполнение заданного объема ра­бот. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы.

Различают нормы и нормативы:

• затрат живого труда;

. расходов предметов труда (сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т.д.);

. использования орудий труда (техники, оборудования и т.Д.)>

. организации производства (длительности производствен­ного цикла, времени, опережения, партионности и др.);

. издержек производства;

. социально-экономические и др.

Процесс планирования включает три укрупненных этапа: прогнозирование, моделирование, программирование.

Прогнозирование — это взгляд в будущее, предвидение тен­денций и возможных путей развития, определение вероятности наступления тех или иных событий. Прогнозирование форми­рует научное представление о будущем на основе выявления внутренних связей, зависимостей и гносеологии социально-экономических явлений; вырабатывает эталонные оценки для планирования; определяет динамику социально-экономичес­ких процессов и способствует разработке оптимальных реше­нии развития организации.

В практической деятельности менеджер сталкивается с ог­ромным числом неопределенностей, которые необходимо учесть и прояснить при составлении прогноза. К ним относятся неоп­ределенности, связанные:

. с недостаточностью знаний о природных явлениях и про­цессах. Например, неопределенность, связанная с погодой; не­определенность размера полезных ископаемых в конкретном месторождении; неопределенность возможности технологичес­ких аварий и катастроф;

. ближайшим окружением фирмы: неопределенность пове­дения партнеров, конкурентов, поставщиков, потребителей, правительства, органов местной власти, собственников иму­щества, финансово-кредитных учреждений;

. социальными, экономическими, научно-техническими, по­литическими, экологическими факторами внутри страны;

• внешнеэкономической деятельностью, интернационали­зацией и глобализацией экономики, мировой конкуренцией и международными отношениями государства.

Моделирование включает научное описание будущего состо­яния социально-экономических процессов, а также средства и методы их достижения. Экономическое моделирование — своего рода аналог экспериментирования в естественных науках.

Программирование — процесс перевода объекта управле­ния из одного состояния в другое, который осуществляется на основе разработанного алгоритма.

Результаты выполнения функции планирования — различ­ные планы. Например, план работы предприятия на год (квар­тал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индиви­дуальный план работы сотрудника.

Степень проработки и детализации элементов и этапов пла­нирования (его результат) зависит от многих факторов, важ­нейшими из которых являются:

. вид плана. Система планов организации иерархична и иключает следующие их виды:

общие (основополагающие, концепция фирмы);

• стратегические (программа развития предприятия, его
сфер: маркетинга, производства, сбыта, исследований и разра­
боток, финансов, персонала и др.);

тактические (планы создания условий хозяйственных опе­раций: производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д. — на среднесрочный период);

• оперативные (конкретных действий на краткосрочный пе­
риод);

. субъект планирования, его квалификация и профессиона­лизм;

• объект планирования (какая сфера деятельности и что
планируется);

• период (сроки) планирования;

. принципы, методы, приемы и методики планирования;. используемые средства планирования (компьютеры, ло­кальная компьютерная и сеть Интернет);

• техника планирования;

• порядок согласования планов.

Менеджмент предприятия должен организовать процесс планирования. Эту работу выполняет высший менеджмент, плановый отдел, все другие менеджеры организации.

Организация. Термин "организация" (от лат. organize — со общаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджмен те употребляется в двух значениях:

1) организация как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприя­тия. В этом смысле организация — процесс создания, сохране­ния и развития структуры предприятия и ее отдельных частей. Например, организация системы управления, производства, исполнения управленческого решения;

2) организация как созданная, упорядоченная и действую щая система. Например, предприятие, фирма, университет, научно-исследовательская организация, структура предприя­тия.

Первое значение характеризует организацию как функцию менеджмента — деятельность по созданию, развитию и сохра­нению структуры предприятия; второе — как результат выпол­нения этой функции — упорядоченную структуру предприя­тия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели.

Организация создает кооперацию людей и машин, при кото­рой совместная трудовая деятельность должна осуществляться с наивысшим эффектом при минимуме затрат.

Цель функции организации — формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними. Содержание функции организации в менеджменте рас­крывается через такие понятия, как: "делегирование", "депар-таментализация", "диапазон контроля", "норма управляемос­ти", "централизация и децентрализация управления", "регла­ментация".

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять ос­новные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выпол­нение ограниченных функций. Делегируя задачи и полномо­чия, руководитель поручает их выполнение своим подчинен­ным. Если задача не делегирована другому человеку, руководи­телю некем руководить. Делегирование не означает уход руко­водителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность — это обязательство выполнить имеющи­еся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ес­ли должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо представить соответствующие ресур­сы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресур­сы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудни­ков на выполнение определенных задач. Пределы полномочий внутри организации устанавливаются: стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкци­ями, положениями об отделах и службах; устными договорен­ностями. Вне организации пределы полномочий устанавлива-

ются: собственником имущества; действующим законодательс­твом; традициями, культурными стереотипами и обычаями об­щества, в котором действует предприятие.

В общем случае пределы полномочий расширяются от низ­ших уровней управления к высшим. При этом делегирование полномочий имеет свои особенности. Во-первых, ответствен­ность при делегировании не должна размываться. Перед вы­шестоящим органом управления руководитель несет всю пол­ноту ответственности. Подчиненный, который взялся за реше­ние задач и получил соответствующие полномочия, несет ответ­ственность за их выполнение перед руководителем, осущес­твившим делегирование.

Во-вторых, при делегировании необходимо руководство­ваться принципом двуединого соответствия, который в триаде "задачи — полномочия — ответственность" предполагает уста­новление соответствия: представляемых полномочий объему, сложности и специфике решаемых задач; степени возлагаемой ответственности полноте предоставленных полномочий, а так­же качеству, четкости, своевременности решения поставлен­ных задач.

Департаментализация (от англ, department — отдел) — это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений. Струк­турное подразделение — это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и др.), которая выполняет родственные ви­ды работ. Различают следующие виды департаментализации.

Департаментализация по функциям. Созданные по этому признаку подразделения однородны по видам управленческой деятельности и называются функциональными. Такая Департа­ментализация наиболее распространена. При функциональной департаментализации образуются ведущие и производные функ­циональные подразделения, а также должности главных спе­циалистов, основной задачей которых является руководство родственными структурными подразделениями.

Ведущие подразделения осуществляют специальные функ­ции управления в масштабах всего предприятия. Например, функцию маркетинга — отдел маркетинга; функцию управле­ния основным производством — производственно-диспетчер­ский отдел; стратегического, тактического и оперативного пла­нирования — плановый отдел и т.д. Производные функцио­нальные подразделения возникают, чтобы уменьшить диапазон управления и тем самым максимально использовать преиму-

щества специализации и не допускать перегрузки руководства. Например, в отделе маркетинга — бюро цен, бюро маркетинго­вых исследований и разработок, бюро продвижения товара, бю­ро по связям с общественностью; в бухгалтерии — бюро учета заработной платы, бюро учета основных средств, бюро учета де­нежных средств и расчетов.

К числу главных специалистов на предприятиях относятся: главный инженер (заместитель директора по технике и техно­логиям, технический директор, вице-президент по технике), главный экономист, заместители директора по производству, маркетингу, сбыту, кадрам и др.

Департаментализация по функциям отвечает принципам специализации. Но функционально-специализированным под­разделениям не всегда удается ориентироваться на конечные цели предприятия. Сотрудники более преданны своему подраз­делению, чем предприятию в целом. Поэтому функциональная Департаментализация на современных предприятиях дополня­ется другими ее видами.

Департаментализация по продукту (группе продуктов) применяется крупными предприятиями. Задачи, полномочия и ответственность по руководству производством и сбытом како­го-либо продукта или услуги передаются одному руководите­лю. Например, на ПО "Интеграл" осуществляется группировка видов деятельности по производству интегральных схем, элек­тронных часов и транзисторов.

Другой вид департаментализации, используемый крупны­ми предприятиями, — региональная. Региональная Департа­ментализация целесообразна, если деятельность предприятия охватывает разные географические регионы, особенно страны. Задачи, полномочия и ответственность по производству и неко­торым другим функциям управления передаются одному руко­водителю в пределах одной территории. Например, на ПО "Бе-ларуськалий" — управляющему рудником.

Департаментализация по потребителю (заказчику). Цель такой департаментализации — удовлетворить потребности за­казчиков так же хорошо, как их удовлетворяют предприятия, которые обслуживают только одну группу потребителей. Для практических целей фирмы потребителей группируют по-раз­ному. Например: отделение по производству и сбыту товаров массового потребления; отделение по производству и сбыту про­дукции крупным частным компаниям; отделение по государ­ственным заказам. Или: отделение по оптовым продажам; отде­ление по розничным продажам.

Департпаментализация по каналам сбыта. Этот вид похож на предыдущий, является его развитием для современных орга­низаций и базируется на каналах сбыта. Его возникновение обусловлено усилением конкурентной борьбы. Департаментали-зация по каналам сбыта является наиболее рыночно ориентиро­ванным делением организации. Такой подход предполагает об­разование отделов по рынкам и каналам поступления продуктов на эти рынки. Он основан непосредственно на маркетинге.

Департаментализация по технологическому процессу и оборудованию широко применяется в делении производствен­ных процессов. В результате создаются производственные цеха, участки, группы оборудования. Например, в легкой промыш­ленности — чесальный, гребнечесальный, ткацкий и другие це­ха; в машиностроении — кузнечный, прессовый, сборочный, механический, механосборочный и т.д.

Департаментализация по времени приводит к образова­нию смен. Например, двух-, трехсменная работа на предприя­тии. Здесь задачи, полномочия и ответственность делегируются начальнику смены.

Департаментализация по проекту. Этот вид департамента-лизации появляется в связи с необходимостью обновления и развития предприятия, адекватной реакции на изменения во внешней среде. Проектная Департаментализация применяется для решения новых межфункциональных задач ограниченной длительности. Например: строительство нового производствен­ного корпуса, переход на выпуск новой продукции для пред­приятий, производящих ограниченный ассортимент массовым способом или крупными сериями (тракторный, автомобиль­ный, авиационный заводы); приватизация предприятия и обра­зование акционерного общества и т.п. В этом случае задачи, полномочия и ответственность на срок исполнения проекта де­легируются его руководителю. Специалисты (инженеры, эко­номисты, маркетологи, исследователи и др.) временно сосредо­точиваются в одном структурном подразделении во главе с ру­ководителем проекта. Руководитель проекта отвечает за все ви­ды деятельности от начала до полного завершения проекта или его части. После завершения работ персонал проекта перево­дится в другие подразделения или начинает разработку новых проектов.

Департаментализацию по проекту целесообразно приме­нять, когда необходимо сосредоточить усилия специалистов, выполняющих различные функции, для осуществления слож-

ного проекта в заданные сроки, требуемого качества, не выходя за рамки установленной сметы расходов.

Смешанная департаментализация. Каждый вид департа-ментализации имеет свои преимущества и недостатки. Предпри­ятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функцио­нальный. Другие виды служат дополнением департаментализа­ции по функциям. Поэтому задачей проектанта организацион­ной структуры управления является выбор и оптимальное соче­тание рассмотренных видов департаментализации.

Диапазон контроля и нормы управляемости. Практика показывает, что существует количественный предел числа со­трудников, работой которых может успешно управлять один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкрет­ных условий; его называют по-разному: диапазон контроля, ох­ват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.

Диапазон контроля — это количество сотрудников (размер команды), находящихся в подчинении одного руководителя. Ограниченность диапазона контроля является причиной мно­гоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Малая норма управляе­мости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится бо­лее крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и "ровной".

Проблема руководства предприятия состоит в определении норм управляемости для каждого конкретного уровня управле­ния. Первая попытка математического обоснования размеров диапазона контроля была предпринята в 1933 г..французом В. Грейкунасом. Он предположил, что увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя, и вывел формулу, устанавливающую математическую зависи­мость между потенциальным числом всех должностных связей (N) и числом подчиненных (n):

В табл. 5.2 приведен расчет количества потенциальных вза­имосвязей по формуле Грейкунаса.

Таблица 5.2

Потенциальные взаимосвязи

Формула Грейкунаса наглядно и убедительно иллюстрирует сложность управления в организациях, а также проблему опре­деления диапазона контроля. Но практическое ее применение для определения норм управляемости существенно снижается, так как: для менеджмента важны не потенциальные, а реально существующие связи; формула не учитывает частоту и время на взаимосвязи; значимость взаимосвязей в практическом менед­жменте различна.

При установлении норм управляемости учитываются раз­личные факторы. Наиболее известна модель, разработанная для определения норм управляемости в Локхидской ракет­но-космической компании (США), в которой установлена зави­симость диапазона контроля руководителя среднего уровня от следующих переменных (факторов): сходства функций; геогра­фической близости подчиненных; сложности функций; руко­водства и контроля; координации деятельности подчиненных; планирования необходимых значений сложности и времени; помощи, получаемой от руководителя организации.

Каждой переменной придан определенный вес в баллах в за­висимости от ее места в системе факторов и от внутренней гра­дации. При этом наиболее значимая переменная — это "руко­водство и контроль". В соответствии с разработанной шкалой каждая управленческая позиция оценивается в баллах. Сумма баллов по должности — так называемый "индекс руковод­ства" — формирует шкалу норм управляемости (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Индекс руководства и предполагаемый диапазон контроля для руководителей среднего звена

Методика разработчиков шкал Локхидской компании с теми или иными интерпретациями в зависимости от конкретных ус­ловий деятельности применяется при определении норм управ­ляемости на предприятиях. На современных предприятиях диа­пазон контроля колеблется от 4—8 на высших уровнях до 6—25 на средних и нижних (цех, отдел, участок). При этом каждое предприятие самостоятельно, в зависимости от специфики своей деятельности, разрабатывает нормы управляемости.

Централизация и децентрализация. Сложнейшая пробле­ма организационной деятельности — определение степени цен­трализации и децентрализации в управлении. Если делегирова­ние позволяет распределить задачи, полномочия и ответствен­ность, департаментализация — разделить деятельность сотруд­ников по горизонтали, диапазон контроля — определить коли­чество подчиненных, то степень централизации устанавливает принципиальную основу распределения полномочий, решает, на каких уровнях должны приниматься важнейшие решения, и тем самым закрепляет наиболее ответственные виды управлен­ческих работ за конкретными ступенями вертикали управления.

Установление степени централизации позволяет получить ответы на следующие вопросы: сколько управленческих реше­ний принимается на каждом иерархическом уровне; насколько важны и значимы эти решения; каковы последствия решений, принимаемых менеджерами каждого уровня, для предприятия в целом и его структурных подразделений; каков объем центра­лизованного контроля за решениями менеджеров среднего и нижнего уровней; сколько уровней управления участвует в вы­полнении конкретной функции управления.

Централизация (децентрализация) — это степень сосредо­точения у менеджеров различных иерархических уровней пол­номочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна.

Но и в рамках одной и той же компании выполнение одних спе­циальных функций может быть более централизованно, чем других. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализо­ванного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в бо­лее узких масштабах решает каждый руководитель структур­ного подразделения.

О том, насколько централизованно или децентрализованно управление, можно судить по следующим признакам:

. количество решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;

. важность решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях. В децентрализованных организациях руководители сред­него и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности в новое русло;

. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Деятельность в децентрализованной организации под­вергается большему влиянию руководителей среднего и нижне­го звеньев;

. объем контроля за работой подчиненных. В сильно децен­трализованной системе управления руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему ру­ководителей. Оценка действий нижестоящих руководителей дается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решая вопрос об оптимальном сочетании централизации и децентрализации, руководство должно исходить из их преиму­ществ и недостатков.

Преимущества централизации:

• возможность концентрации значительных материальных
и финансовых ресурсов на главных стратегических направле­
ниях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе;

. полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.

Недостатки централизации:

• отсутствие гибкости и динамизма в системе управления.
Жестко централизованная система, в которой руководители
высшего уровня принимают решения, среднего и нижнего —
передают и согласовывают их, а работники выполняют, мед­
ленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям
внешней среды; не оперативно реагирует на потребности клиен­
тов, не склонна к внутренним инновациям;

• низкая предприимчивость, инициатива и творчество в ра­боте среднего и нижнего уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль "винтика" в сложном механизме орга­низации, что не способствует дх развитию как менеджеров-про­фессионалов.

Следствие этих недостатков — невысокая конкурентоспо­собность предприятия. Небольшое предприятие управляется лучше, чем большое, поэтому основная тенденция в управле­нии современными компаниями состоит в расширении децен­трализации.

Усиливая децентрализацию управления, необходимо сохра­нить и преимущества централизации. В результате крупные фирмы расширяют самостоятельность своих структурных под­разделений, функционирующих как центры прибыли, образу­ют большее число дочерних фирм и филиалов, нацеленных на оперативное и разнообразное удовлетворение потребностей кли­ентов.

Главное состоит в том, чтобы управляться как малое пред­приятие, оставаясь большим. Структурным подразделениям передается все больший объем работ (а иногда и все) по марке­тингу, управлению производством, закупкам, сбыту, кадрово­му обслуживанию, получению прибыли. Центральный аппа­рат, как правило, оставляет за собой функции и полномочия об­щего финансового управления и научно-технического развития компании, найма руководителей структурных подразделений.

Некоторые компании осуществляют децентрализацию и этих функций, оставляя за центральным аппаратом только рас­пределение капитала и привлечение талантливых работников. Так, "Сименс" (годовой оборот — около 45 млрд дол. США) раз­делилась на 16 отдельных фирм с годовым оборотом от 500 до 8 млрд дол. Во главе каждой из них стоит главный управляю­щий и совет директоров. Главный управляющий решает прак­тически все вопросы самостоятельно. И лишь при необходимос­ти потратить больше 10 млн дол. он должен получить разреше­ние в штаб-квартире материнской фирмы.

Регламентация — заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организаци­онных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформ­ленными результатами выполнения функции организации. Ор­ганизационные регламенты, нормы, нормативы, инструкции, правила и процедуры — это статичный результат, динамично изменяющийся в процессе организационной деятельности. Сле-

довательно, регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

В целом результатом выполнения функции организации яв­ляется динамичная система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется:

. на организационной структуре управления предприятием (составе и взаимосвязях управленческих подразделений);

• производственной структуре предприятия (составе и взаи­
мосвязях подразделений основного и вспомогательного про­
изводств);

. организованном процессе управления;

. организованном производственном процессе.

Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется: в меньшей — процесс управления, в боль­шей — производственная, организационная структуры и про­изводственный процесс.

Регламентация организационной структуры управления включает:

. установление состава управленческих структурных под­разделений, их внутренней структуры и управленческих долж­ностей;

• определение подчиненности и основных взаимосвязей уп­
равленческих подразделений и должностей;

• определение численности управленческих подразделений,
трудоемкости основных видов работ, норм управляемости, ква­
лификационного состава управленческих работников;

. распределение задач, полномочий и ответственности меж­ду управленческими должностями;

. расчет затрат на управление, установление бюджета и по­казателей эффективности аппарата управления.

Основными видами регламентов организационной структу­ры управления предприятием являются:

«схема организационной структуры управления, которая регламентирует состав и подчиненность управленческих под­разделений;

• положения об отделах и службах, в которых устанавлива­
ются подчиненность отдела (службы), цели, внутренняя струк­
тура, функции отдела, права, ответственность, требования к
квалификации его начальника, основные взаимосвязи отдела с
другими подразделениями предприятия;

. должностные инструкции, регламентирующие задачи, полномочия и ответственность каждой управленческой долж­ности, требования к квалификационному уровню, а также ее

подчиненность и основные взаимосвязи с другими должностны­ми лицами;

«штатное расписание, определяющее должностной состав управленческих подразделений, а также размеры должност­ных окладов и устанавливаемых надбавок.

Процесс управления упорядочивается и регламентируется путем разработки управленческих процедур и правил. Процеду­ра — это серия последовательных действий по решению постав­ленных задач, которые надо предпринять в конкретной ситуа­ции. Правила — это конкретные указания, что должно быть сделано или что нужно делать в конкретной ситуации. Разра­ботка правил и процедур повышает эффективность управлен­ческой деятельности за счет выполнения работ наиболее рацио­нальными способами, исключающими излишние операции, позволяет новым работникам быстрее включиться в трудовой процесс, а руководителям точнее предвидеть действия подчи­ненных в конкретных ситуациях и прогнозировать сроки реше­ния управленческих задач.

Вместе с тем излишняя детализация и регламентация уп­равленческого процесса, увеличение числа правил и процедур неоправданно увеличивает затраты на их разработку и система­тическое обновление, а также снижает инициативу и творчес­тво в работе, вызывает недовольство работников. Необходима мера в детализации и регламентации процессов управления. На предприятиях лишь незначительная часть правил и процедур оформляется как регламенты. Подавляющее их большинство — неформальные.

К числу наиболее распространенных правил-регламентов на предприятиях относятся: правила внутреннего распорядка, правила по технике безопасности, контракты, трудовые догово­ры и другие, установленные действующим законодательством. На предприятиях управленческие процедуры оформляются в форме регламентов только на отдельные наиболее значимые и повторяющиеся работы. Например, на порядок разработки, согласования и принятия важнейших решений: по трудоус­тройству, разработке стратегических и годовых планов, преми­рованию и другим видам материального и морального поощре­ния, инвентаризации имущества предприятия, по контролю и отчетности подразделений и т.д.

Мотивация. Для побуждения людей к действию, принятию и реализации управленческих решений необходимо выполнить функцию мотивации. Иногда эту функцию называют стимули­рованием, что не совсем оправданно.

Термин "мотивация" происходит от французского слова mo­tif — побудительная причина и от латинского moveo — двигаю; "стимулирование" — от латинского stimulus — побудительная сила, побудительное средство. Задача любого руководителя при выполнении функции — создать систему стимулов, которая бы превращала побудительные средства в побудительные причины (мотивы) деятельности работников. Иначе говоря, стимулиро­вание — это то, что является предпосылкой эффективной рабо­ты, средством, которым может пользоваться руководитель; мо­тивация — это то, что заставляет людей действовать. Моти­вы — побудительные причины к действию — у разных личнос­тей, трудовых коллективов разные. Поэтому каждый менеджер должен обладать разнообразным арсеналом побудительных средств-стимулов, обеспечивающих эффективную работу со­трудников.

Выполнение функции мотивации позволяет получить отве­ты на следующие вопросы: что заставляет людей достигать кол­лективных целей и целей организации; какие мотивы побужда­ют каждого сотрудника к эффективной деятельности на благо организации; какие стимулы должны использовать руководи­тели для результативной мотивации подчиненных сотрудни­ков, структурных подразделений, организации в целом; обеспе­чивает ли созданная система стимулов задействование мотивов и удовлетворение потребностей сотрудников, эффективную ра­боту организации, ее подразделений, работников; что и как мо­тивирует самого руководителя организации.

Мотивация в менеджменте определяется как процесс по­буждения себя и других к деятельности для достижения лич­ных целей и целей организации (в одной трактовке) и как спо­собность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано (в другой).

Теоретические воззрения на мотивацию имеют древнюю и разнообразную историю. С древности известна "политика кнута и пряника", применяемая для мотивации подданных государя. XX в. первоначально сформулировал концепцию "экономичес­кого человека", реагирующего только на материальные вознаг­раждения. Так, например, Ф. Тейлор считал, что "человек — это машина, только плохо организованная". Поэтому ее надо лучше организовать, для чего и был введен знаменитый тейло­ровский "урок", т.е. рациональный проект организации трудо­вого процесса, за выполнение которого устанавливалась фикси­рованная плата. Невыполнение "урока" сопровождалось систе­мой штрафных санкций.

В 1924—1936 гг. Элтон Мэйо (1880—1940) — психолог, ру­ководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета — вместе со своими помощниками провел уни­кальный эксперимент в Хоторне на предприятиях компании "Вестерн Электрик". Основным итогом-Хоторнского экспери­мента был научно и практически обоснованный вывод, что к ре­зультативному труду побуждают не только материальные, но и иные, прежде всего, социально-психологические стимулы. Улуч­шение условий труда способствует повышению производитель­ности только на короткое время; ее постоянный рост зависит от многих других факторов.

Современные теории мотивации принято подразделять на две группы: содержательные и процессуальные, которые всесто­ронне рассмотрены в научной и учебной литературе по вопросам менеджмента (на эти теории довольно часто ссылаются и другие науки — экономические, социальные, психологические и др.).

Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждаю­щих людей действовать так или иначе. Общим для этой группы теорий является то, что они пытаются идентифицировать пот­ребности и мотивы людей. Но в самой этой идентификации име­ются существенные разночтения, наблюдаемые у авторов раз­личных концепций. Наиболее известными являются теории мо­тивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Д. Мак-Грегора и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории не оспаривают, что человек действу­ет на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сос­редоточивают свое внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает кон­кретный вид поведения, в том числе в зависимости от факторов окружающей среды. Наиболее известны в этом плане теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Р.'Адамса, модель Портера — Лоулера, теория мотивации Хекмана—Олдхэма.

Различные теории с разной степенью полноты характеризу­ют проблему мотивации, выделяя ее различные аспекты. Суть же состоит в том, что каждый человек имеет свои потребности, мотивы, по-разному реагирует на одинаковые, а тем более раз­ные стимулы, что зависит от различных факторов, и наконец, самостоятельно выстраивает свое поведение для удовлетворе­ния своих потребностей. Значение теорий мотивации состоит в том, что они помогают найти подходы к решению этих задач.

Для практического менеджмента также важно, что носите­лем индивидуальных потребностей, мотивов, поведения явля-

ется человек. В распоряжении менеджера для эффективной мо­тивации имеется только один, хотя 'и весьма разнообразный, инструмент — стимулы — побудительные средства, принужде­ние и вознаграждение. Кроме того, менеджер, как и любой дру­гой человек, имеет свои потребности, мотивы, поведение. По­этому решение проблем подбора первого руководителя и выс­ших менеджеров организации, выявления их ценностей, моти­вов, стилей управления приобретает решающую роль в мотива­ции и управлении.

Совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руко­водителя, можно разделить на две большие группы: принужде­ние и вознаграждение. Роль принуждения, которая в прошлые века была велика, с развитием общества снизилась, а сущность принуждения меняется. Физическое принуждение уступило место (за исключением криминалитета) экономическому. Эко­номическое принуждение в настоящее время в связи с ростом благосостояния в разных странах заменяется на принуждение, основанное на осознании необходимости совместного общес­твенного проживания и деятельности. Потому оно все в боль­шей степени базируется на нравственно-этических и культур­ных нормах. На современных предприятиях принуждение ос­новано на иерархии и реализуется через связи субординации в организации.

Но и суть самой иерархии меняется. Тенденцию ее изменения можно охарактеризовать переходом от команды, основанной на власти наказания, к команде, основанной на вознаграждении.

Виды вознаграждений. Вознаграждение — это то, что чело­век считает ценным для себя. Шведский социолог М. Фриберг выделил материальные, врожденные и нормативные вознаг­раждения (рис. 5.2).

Материальные вознаграждения — это заработная плата, не­облагаемые налогом льготы и бесплатные услуги. Врожденные вознаграждения — это хорошее физическое, психическое и ум­ственное самочувствие при выполнении трудового задания. Зна­чение этих вознаграждений будет, по-видимому, возрастать. Нормативные вознаграждения делятся на социальные и само­вознаграждения. Социальные вознаграждения представляются другими людьми, если человек ведет себя в соответствии с их же­ланиями, и подразделяются на отождествление и участие.

Отождествление понимается как механизм обучения. Ме­неджер имеет большое значение как модель для формирования поведения и позиции сотрудников. Руководитель, считающий, что у него плохие сотрудники, должен искать объяснения не у них, а проанализировать собственную модель поведения. Под участием понимается идентификация человека с рабочей груп­пой. Быть членом группы, особенно добившейся успеха, членом команды-победительницы важно для всех людей. Поэтому че­ловек стремится вести себя так, чтобы группа оценила его вклад, и тщательно оценивает сигналы, поступающие от груп­пы, активно реагирует на них.

Самовознаграждения — это наши ценности, т.е. глубинные представления о том, что каждый человек считает самым важ­ным в жизни. К ним относятся: достижения, власть, другие со­циальные ценности, включая идеологические. М. Фриберг вы­деляет идеологические ценности в отдельную группу и относит их к поверхностным оценочным суждениям типа выбора пар­тийной принадлежности.

Итак, цель выполнения функции мотивации состоит в по­буждении работников к достижению целей организации. Ос­новной путь достижения цели мотивации — реализация моти­вов работников. Эти меры должны обеспечить превращение по­будительных средств (стимулов) в побудительные причины (мо­тивы), а также сформировать тип поведения, нацеленный на производительный и творческий труд.

При этом необходимо учитывать особенности отдельных лиц, их предрасположенность к мотивации. В этой связи не­мецкий психолог П. Вайлер разделил всех обследованных им лиц по степени подверженности мотивации на пять групп, их характеристики приведены в табл. 5.4. Первая группа (не под­верженные мотивации), по мнению Вайлера, должна быть "от­фильтрована", так как она ухудшает моральный климат в кол­лективе и деморализует остальных. Поэтому необходимо про­являть осторожность при приеме их на работу.

Таблица 5.4 Подверженность мотивации по П. Вайлеру

Содержание функции мотивации. Реализация функции мотивации включает:

. изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

«создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

• формирование условий для реализации стимулов.

Результаты выполнения функции мотивации могут быть по­ложительными и отрицательными. Положительный резуль­тат — заинтересованность сотрудников в эффективном, твор­ческом труде, удовлетворенность трудом. Отрицательные ре­зультаты — отсутствие заинтересованности, неудовлетворен­ность, безразличие к работе и т.д.

Достижение положительных результатов при выполнении этой функции обусловливается не только полученными в про­цессе обучения знаниями, умениями и навыками менеджера, но и, в большей мере, его опытом и искусством. По-видимому, никакая другая функция управления не требует от менеджера такой же степени искусства, как функция мотивации.

Контроль. В менеджменте контроль — это:

• процесс обеспечения целей организации;

• деятельность по определению качества и корректировке
выполняемых сотрудниками работ;

• процесс обеспечения обратных связей в организации.
Контроль как общая функция управления присущ каждой

организации и каждому руководителю. Значение контроля зак­лючается в следующем:

1) контроль необходим уже тогда, когда определены цели
организации. Без контроля невозможно объединить деятель­
ность отдельных групп, он является сущностным элементом
всякой организации. "Контроль и определение направления —
это синонимы" (П. Друкер);

2) контроль есть средство предупреждения возникновения
кризисных ситуаций; он позволяет выявить проблемы и скор­
ректировать организацию до того, как проблемы перейдут в
кризис. Хороший контроль есть способность организации во­
время фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неоп­
ределенности и риска. Задуманные планы и спроектированные
организационные структуры не всегда реализуются, даже при
выдающихся исполнителях. На деятельность организации дей­
ствует множество внешних факторов, и чтобы правильно среа­
гировать на изменения, необходим контроль за ними;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организа­
ции.

Можно также указать еще несколько ролей контроля: на­копление опыта решения проблем; направляющая, стимулиру­ющая (контролируемые позиции приобретают в сознании ис­полнителей особое значение); педагогическая (повышение от­ветственности исполнителей).

Для контроля как функции управления организацией не­достаточно простой обратной связи, например, информации о выполнении плана; еще никому не удавалось найти способ из­бежать того, что было в прошлом. Нужна такая система контро­ля, которая могла бы своевременно сообщать о необходимости корректирующих действий. Даже Н. Винер признавал недоста­точность простой обратной связи. Он отмечал, что корректиру­ющие действия должны предсказывать или предвосхищать ошибки.

Контроль должен быть опережающим. Например, в технике опережающий контроль осуществляется весьма успешно; раз­работаны, например, методы опережающей стандартизации.

В управлении эффективным методом опережающего контроля является прогнозирование. При этом система контроля должна фиксировать внимание на отклонениях в критических точках. Используя методы управленческого контроля, надо помнить, что личное наблюдение не заменяет ни сметы, ни графики, ни отчеты, ни процентные соотношения, которые, естественно, яв­ляются необходимыми элементами контроля. Дистанционный контроль неэффективен.

Главной проблемой контроля является оценка эффективно­сти работы персонала, поскольку кадры самым существенным образом влияют на конечные результаты деятельности органи­зации. В отрыве от контроля трудно всерьез заниматься моти­вацией, планированием или построением организационных структур. Более того, эти функции можно рассматривать как элементы общей системы контроля в организации.

Линейный руководитель большую часть времени контроли­рует работу других работников. Но постоянный контроль раз­дражает, никто не любит, когда за его спиной, образно говоря, стоит руководитель. Поэтому опытный руководитель находит­ся как бы в стороне и предпочитает, чтобы каждый лично отве­чал за свою работу. Такой подход способствует мотивации тру­да. Однако доверие дополняет контроль, но не заменяет его. Хо­рошо организованный контроль в сочетании с доверием сам яв­ляется мотивом положительного поведения, позволяет оправ­дать доверие и сохранить относительно высокую степень свобо­ды поведения работника.

Основные виды контроля. Виды контроля можно класси­фицировать различным образом, например, в зависимости от субъектов и объектов контроля, в соответствии с этапами вы­полняемых работ, в зависимости от методов контроля и др. Так, в соответствии с субъектами контроля можно выделить прежде всего внешний (осуществляемый государственными органами, другими фирмами, ассоциациями, общественными организа­циями) и внутренний контроль. Укрупненно объекты контроля можно рассматривать в соответствии с основными подсистема­ми организации — технико-технологической, экономической, организационной,социальной.

В соответствии с этапами выполняемых в организации работ выделяют три основных вида контроля — предварительный, текущий и заключительный. Выполняются они последователь­но и различаются временем выполнения. У этих видов контро­ля одна цель: уменьшить разницу между фактическими резуль­татами и требуемыми, в том числе запланированными.

Предварительный контроль осуществляется до фактичес­кого начала работы и предназначен для определения готовно­сти объекта к выполнению возложенных задач. Используется предварительный контроль по отношению к людским, матери­альным и финансовым ресурсам; к подсистемам планирования, организационной и др.

Например, предварительно анализируются деловые качес­тва, организаторские способности, профессиональные знания кандидатов в резерв на ту или иную должность, формируется предварительный резерв. Тестирования, собеседования, социо­логические исследования, экспертные оценки способностей яв­ляются примерами предварительного контроля кадров.

Одним из методов предварительного контроля материаль­ных ресурсов является входной контроль качества продук­ции — сырья, материалов, комплектующих и т.д. Особенность такого контроля — выбор тех поставщиков, которые доказали свои возможности поставлять ресурсы в соответствии с требова­ниями.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществ­ляется путем составления финансовых планов; здесь контроль тождественен функции планирования. Финансовый план — это определенная уверенность в наличии средств, их предваритель­ная оценка. Проверка наличия и обоснованности планов работ вообще, организации их выполнения — также разновидность предварительного контроля.

Текущий контроль проводится по ходу выполнения тех ра­бот, которые контролируются. Он заключается в измерении фактической работы сразу после ее выполнения, для чего необ­ходима обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь и в ходе самих работ. Данный вид управленчес­кого контроля не отличается от подобных процессов в техничес­ких и биологических системах.

Заключительный (выходной) контроль. В его рамках обрат­ная связь используется после выполнения работы но истечении определенного времени. Особенности такого контроля состоят в том, что он дает информацию для планирования аналогичных работ, чтобы избежать ошибок, и способствует мотивации.

Опережающий контроль. Как уже отмечалось, для контро­ля недостаточно простой обратной связи, с помощью которой мы получаем информацию о результатах работы. Избежать то­го, что уже случилось, нельзя, но можно найти способ«е допус­тить и предупредить нежелательный результат. Чтобы принять необходимые меры, надо вовремя узнать об отклонениях, кото­рые могут произойти в будущем; для этого и необходим опере-

жающий контроль. Классическим методом опережающего кон­троля является прогнозирование (рассматриваемое достаточно широко — как умение предвидеть последствия тех или иных действий). Например, после проведения маркетинговых иссле­дований выяснилось, что сбыт продукции ожидается низке же­лаемого уровня. Поэтому еще не поздно разработать программу по рекламе и начать производство новой продукции.

У человека также есть некоторые реакции, которые можно назвать опережающим контролем. Например, водитель заранее нажимает на педаль акселератора, поднимаясь в гору, чтобы обеспечить постоянную скорость; охотник целится не прямо в летящую цель, а делает поправку на время полета; опытный ме­неджер заранее предвидит реакции своих подчиненных на оп­ределенные управленческие воздействия.

Этапы процесса контроля. Технология контроля включа­ет три самостоятельных этапа:

1) установление критериев и стандартов;

2) сопоставление с ними реальных результатов;

3) принятие корректирующих действий.

Этапы контроля четко различимы, они свойственны контро­лю в любой системе управления.

Этап 1. Выработка критериев и стандартов. Этот этап характерен установлением конкретных целей, которые могут быть измерены. Здесь контроль фактически сливается с плани­рованием, которое конкретизирует цели, используемые для* контроля. Для этого цели должны иметь конкретные показате­ли и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работы. Например, получить прибыль 10 млн дол. в 2006 г.; выйти на рынок стран Западной Европы со своей про­дукцией в 10 млн дол. в 2007 г. Количественный показатель и определенный период времени называются показателями ре­зультативности. Такие показатели позволяют сопоставить ре­альную работу с запланированной. Однако не все показатели результативности поддаются надежному количественному из­мерению, например, дух предпринимательства, моральный уро­вень, эффективность управления, психологический климат, а в условиях инфляции к ним можно добавить и ряд стоимостных показателей.

В поисках эффективной работы многие организации обхо­дят трудности выражения целей в количественном виде посред­ством использования косвенных количественных факторов с помощью социологических обследований и экспертных мето-

дов, анализа ресурсов, оценки состояния дисциплины и теку­чести кадров, простоев оборудования и др.

Использование косвенных показателей требует системного подхода. Невозможность выразить показатель результативнос­ти непосредственно в количественной форме не должна слу­жить оправданием того, что можно обойтись в какой-то области без установления контрольных стандартов. Ряд преуспеваю­щих молодых фирм столкнулись с очень серьезными проблема­ми из-за того, что не сумели установить оценочных показателей в таких трудно поддающихся измерению областях, как взаим­ная ответственность, этика, неформальные отношения и меж­личностные конфликты.

Итак, первый этап процесса контроля устанавливает подда­ющиеся проверке и измерению задачи и время их решения, при этом для управления задаются показатели результативности объекта управления, аналогичные тем, которые устанавлива­ются при планировании.

Этап 2. Сравнение результатов с установленными пока­зателями. Менеджер в данном случае определяет, насколько допустимы и относительно безопасны полученные отклонения от заданных значений соответствующих параметров (стандар­тов), поэтому данная стадия контроля наиболее заметна во всей системе контроля. При ее осуществлении выполняются следую­щие работы: определение масштаба допустимых отклонений; измерение результатов; передача информации; ее оценка.

Масштаб допустимых отклонений. В реальной действитель­ности организация может позволить себе без ущерба незначитель­но отклониться от поставленных целей. Если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля являются допуски параметров цели.

Например, ни одна фирма, особенно частной собственности, не может сегодня планировать свою деятельность без учета до­пустимых отклонений от заданных значений любого параметра социально-экономического характера. Однако на управляемость влияет и выбор масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов не должно вызы­вать тревоги. При большом масштабе проблемы приобретают "грозный" характер. Но при очень малом масштабе бывает ра­зорительно реагировать на незначительные отклонения; очень жесткая система контроля может парализовать, дезорганизо­вать работу. Следовательно, система контроля должна срабаты­вать только при наличии заметных отклонений. Главное — бп-ределить и не допустить по-на'стОяш,ему важные отклонения.

Измерение результатов — самый сложный и дорогой эле­мент контроля. Выбор единицы, метода измерения сделать не­сложно, как и согласовать скорость, периодичность и точность измерения. Сложнее и дороже осуществить контроль на прак­тике. Поэтому организации не очень часто прибегают к ауди­торским проверкам, делают инвентаризацию материальных за­пасов, проводят аттестацию кадров или рабочих мест.

Передача информации. Информация должна быть точной и своевременной. Использование современных средств распрос­транения и скорость получения контрольной информации на крупных предприятиях дают возможность сохранить масшта­бы этих предприятий и в условиях развивающегося рынка.

Поиск по сайту: