Контроль как функция менеджмента

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управлен­ческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания орга­низации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов дея­тельности организации с установленными планами (стандартами) и при­нятия необходимых корректирующих действий

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соот­ветствующие системы контроля с целью организации оперативной обрат­ной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информацион­ные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по Достижению целей организации

Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базиру­ются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции конт­роля К основным элементам функции контроля обычно относят этапы про­цесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также

являются типовые технологии реализации функции контроля и основны задачи, решаемые контролем для достижения целей предприятия. Этапы процесса контроля включают:

1. Установление показателей деятельности предприятия, которые долж!
оцениваться в процессе контроля.

2. Измерение фактически достигнутых результатов и определение
отклонений от установленных величин (стандартов).

3. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельнос­ти предприятия. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности предприятия, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления деятельнос­ти предприятия в будущем. Множество различных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самого предприятия также могут помешать в дости­жении желаемого результата Кроме того, изменения внешних условий и внут­ренних переменных предприятия также могут создавать новые возможнос­ти для достижения им более весомого результата (дополнительной экономи­ческой или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учте­ны при организации системы контроля на конкретном предприятии.

Основные задачи функция контроля включают: обнаружение и уст­ранение неопределенности, предупреждение возникновения кризисных си­туаций, поддержание успеха и обеспечение широты контроля. Выполнение задач контроля предусматривает реализацию трех видов (типов) контроля, в том числе проведение предварительного (до начала производственной дея­тельности), текущего (в процессе реализации задач и достижения целей) и заключительного контроля, который осуществляется после выполнения зап­ланированной работы с целью оценки ее конечных результатов. Контроль можно назвать эффективным, когда предприятие фактически достигает це­лей и обеспечивает свое развитие.

Эффективность контроля определяется его успешностью и полезнос­тью при достижении целей организации, в том числе получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля. Для повышения эффективности контроля необходимо исключить его негативное влияние на поведение сотрудников, обеспечить создание ус­ловий для обеспечения выполнения основных задач контроля. При этом оп­ределение области и границ контроля должно также учитывать его эффек­тивность и экономичность.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей предприятия, он дол­жен обладать определенными характеристиками, которые должны отражать

Способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха пред­приятием, в том числе:

- стратегическую направленность контроля и его ориентацию на
результаты;

- соответствие делу, точность и своевременность контроля;

- гибкость, простоту и экономичность контроля.
Поведенческие аспекты контроля непосредственно влияют на его

эффективность. Отрицательные воздействия на сотрудников выражаются в ори­ентации их поведения на контроль, когда выполняются только непосредственно контролируемые работы, а ответственность за конкретные задачи и деятельность организации фактически перекладывается на контро­лера и не обеспечивается в необходимом объеме. Негативные воздействия контроля могут также выражаться в получении руководителем искаженной информации о деятельности организации, при которой он может не иметь пред-ставления о необходимых для достижения целей ресурсах и реальных возможностях организации. Чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников, необходимо учитывать сле­дующие рекомендации: устанавливать осмысленные стандарты контроля, по­зитивно воспринимаемые сотрудниками, обеспечить доброжелательное двух­стороннее общение руководителя с сотрудниками в процессе выполнения кон­кретных работ, избегать чрезмерного контроля. При этом следует устанавли­вать жесткие, но достижимые стандарты и вознаграждать исполнителей за их достижение.

Содержание и формы управленческого контроля

В рамках внутрифирменного управления при реализации функции кон­троля возникает задача оптимизации контроля при централизованном и де­централизованном управлении одновременно. Решению этой задачи служит управленческий контроль.

Управленческий контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприя­тия (корпорации) и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе.

Основные задачи управленческого контроля:

1. Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех под­разделений предприятия (корпорации), сравнение их с плановыми пока­зателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. Управлен-

ческий контроль должен обеспечить фиксацию всех отклонений от наме­ченных планов (запланированных показателей работы) в любом из звень­ев управления для принятия срочных решений, касающихся текущей дея­тельности конкретного подразделения.

2. Анализ причин отклонения текущей деятельности от запланированного
поведения предприятия и выявление возможных тенденций их развития.

3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных це­
лей (желаемого результата деятельности) предприятия, и принятие конк­
ретных управленческих решений.

4. Создание системы отчетности на предприятии (в корпорации), его отделе­
ниях и дочерних компаниях, проверка и анализ этой отчетности по резуль­
татам хозяйственной деятельности предприятия (корпорации) в целом
и каждого 01 дельного подразделения.

Система управленческого контроля базируется на организации систе­мы учета и отчетности финансовых и производственных показателей дея­тельности предприятия, а также на организации и проведении их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий кон­троль) и оперативный (административный) контроль.

Финансовый контроль использует в качестве информационной базы систему финансового учета и отчетности, действующую на предприятии. Контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного под­разделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим и фи­нансовым показателям деятельности в соответствии со стандартными фор­мами, идентичными для предприятия (корпорации) в целом и всех его струк­турных подразделений, производственных отделений и дочерних компа­ний. Число показателей и сроки предоставления отчетности могут быть различными для различных уровней структурных подразделений В про­цессе анализа отчетности производится сравнение фактических результа­тов с планируемыми показателями и оценка динамики и ожидаемого дос­тижения (прогноза) намеченных целей предприятия.

Основными показателями отчетности и анализа при финансовом конт­роле обычно являются: уровень прибыли, издержки производства и их соот­ношение с выручкой от продаж, эффективность капиталовложений, обеспе­ченность собственными средствами (финансовыми средствами); финансо­вое состояние (платежеспособность и ликвидность) и другие показатели, от­ражающие специфику хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовый контроль организационно осуществляется через функцио­нальные подразделения на различных уровнях управления (на уровне пред­приятия, отделений и подразделений). На высшем уровне финансовый

контроль ведется центральной финансовой службой (аппарат финансового контроля). Финансовый контроль производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию и другие функциональные подразделения (финансовые службы, плановый отдел и т д.)

Функциональные подразделения обеспечивают сбор и анализ соответству­ющей отчетной информации за определенный системой контроля период (по принадлежности). По результатам анализа отчетной информации выявляют от­клонения от плановых показателей и причины их возникновения для принятия упрашгенческих решений по обеспечению нормального функционирования и достижения желаемого финансового результата. Особое внимание уделяется показателям прибыли и затрат (издержек) Финансовый анализ проводится от­дельно по каждой производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании и по предприятию (корпорации) в целом.

Взаимосвязь отчетности по финансовому контролю с показателями планирования позволяет одновременно организовать и контроль выполне­ния плановых показателей отделений, дочерних компаний и других струк­турных образований, а также предприятия в целом Повышение роли фун­кции контроля в выполнении плановых заданий обеспечивается использо­ванием автоматизированных информационных систем, которые позволя­ют проводить сбор, обработку и анализ отчетной документации контроля адресно, а также оперативно выявлять отклонения и причины их возник­новения для принятия срочных решений как централизованно, так и де­централизованно. Это позволяет осуществлять систематический контроль производственной, сбытовой и другой связанной (обеспечивающей) дея­тельности всех подразделений в процессе самой работы по этапам ее про­движения, обеспечивать координацию и своевременное внесение необхо­димых уточнений и изменений в соответствии с изменениями внешней среды (на рынке и в экономике в целом)

Применение информационных технологий на базе автоматизированных информационных систем сбора, обработки и распределения информации спо­собствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении предприятием и его структурными подразделениями с одновременным при­менением децентрализованного оперативного контроля их деятельности

Оперативный (административный) контроль в большей мере ориен-ти-рован на обеспечение децентрализованного управления предприятием Си­стема организации управленческого контроля учитывает определенное соот­ношение централизации и децентрализации в управлении предприятием При этом общий управленческий контроль направлен на достижение целей (жела­емого результата), определяемых стратегическим планом предприятия (кор­порации), который принимается высшим руководством Оперативный конт-

роль производится на уровне руководителей производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований и обеспечивает:

1) контроль соответствия хозяйственных результатов показателям, опреде­
ленным в текущем плане (бюджете);

2) оценку, сравнение и анализ фактического и запланированного объемов
продаж;

3) оценку доли рынка и анализ ее динамики по продуктам, а также произ­
водственным отделениям, филиалам, дочерним компаниям и по предпри­
ятию в целом (для целевых рынков);

4) систематический анализ портфеля заказов и других показателей хозяй­
ственной деятельности, установленных принятой на предприятии (в от­
расли) системой учета и отчетности.

Оперативный контроль предназначен для систематического отсле­живания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производ­ственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.

Конкретное сочетание централизации и децентрализации в управлении пред­приятием (корпорацией) оказывает непосредственное влияние на установление соответствующего уровня централизации (децентрализации) организации уп­равленческого контроля. При этом реализация общего управленческого контро­ля деятельности предприятия требует его централизации, в то же время опера­тивный контроль обеспечивается более эффективно децентрализованно.

Управленческий контроль так же, как и функция планирования, являет­ся средством централизации управления и одновременно обеспечивает реа­лизацию сочетания и установление оптимального соотношения централиза­ции и децентрализации контроля и управления деятельностью предприятия.

6.2.3 Анализ хозяйственной деятельности и управленческий контроль

Анализ хозяйственной деятельности предприятия является базовым инструментом в системе управленческого контроля и в силу этого тес­но связан со всеми функциями управления (планированием, организаци­ей, мотивацией и маркетингом). Анализ хозяйственной деятельности слу­жит для решения двух групп задач-

1) Определения экономической эффективности запланированной и факти­чески реализованной производственно-сбытовой деятельности за опре­деленный период, а также оценки достижения поставленных целей (же­лаемого результата).

2) Определения возможных направлений развития производственно-сбыто­вой деятельности на текущий и перспективный периоды, исходя из обес­печенности этой деятельности необходимыми финансовыми, материаль­ными и трудовыми ресурсами.

Для определения направлений производственной деятельности анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно, исходя из намечаемых выгод, своевременного выявления возможностей и резервов предприятия, которые обеспечат ему наилучшие условия использования име­ющихся производственных мощностей, создание новых видов производства, а также своевременное обеспечение предприятия всеми видами ресурсов, необходимых для его эффективной работы.

Маркетинг и планирование занимают исходную позицию в технологичес­ком процессе обеспечения управления предприятием. Поэтому анализ хозяй­ственной деятельности направлен, прежде всего, на получение необходимой и достоверной информации для эффективной реализации этих функций. Данные финансового и экономического анализа являются исходной базой для разработ­ки маркетинговых программ по конкретному продукту и по производству, а так­же для планирования показателей эффективности и развития производства, основных служб, структурных подразделений и предприятия в целом. Анализ, в свою очередь, базируется на бухгалтерской, финансовой и оперативной систе­мах учета и отчетности, принятых на предприятии.

Анализ отчетной информации (установленных финансовых и произ­водственных показателей) в процессе текущей деятельности предприятия является исходной предпосылкой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего произ­водственного процесса (технологического цикла производства). Он также направлен на выявление и ликвидацию отклонений от установленного плана достижения желаемого результата в процессе хозяйственной дея­тельности предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности в системе управленческого кон­троля обеспечивает:

1. Оценку выполнения плановых заданий и управленческих решений, направленных на достижение основных показателей экономической эффективности производства и предприятия в целом. Предметом анализа являются издержки, себестоимость и рентабельность продукции и произ­водства, динамика объема продаж, материальных запасов, незавершенного производства и готовой продукции на складе, а также формирование и рас­ход фонда оплаты труда, расходы по другим видам деятельности, наклад­ные расходы (по факторам их формирования) и другие отчетные показатели.

2. Оценку соблюдения устанпвчениы^ исрм^ивов иусловийраослы j < i.ie-i
ре произьодства, использования основных фондов, материальных и тру-'
довых ресурсов, структуры себестоимости реализуемой продукции, ис-»
полнения бюджетов по производственным, сбытовым и накладным рас-¹!
ходам, а также характера и причин отклонений от стандартов цен и издер­
жек производства, качества и производительности, себестоимости и рен­
табельности отдельных видов продукции.

3. Формирование обратной связи (формирование информации об отклонени­
ях от установленных заданий, стандартов и планов) в системе упраак,"ия
предприятием и рекомендаций по устранению выявленных отклонении.

4. Оценку использования потенциала и выявление новых возможностей для
развития успеха предприятия с учетом его реальных достижений и уро­
вни внешней среды.

Полноту и качество экономического анализа, непосредственно влияю­щих на обеспечение эффективности управленческого контроля, опред г ляют: наличие информационной базы; уровень действующей системы ведения учета и отчетности; достоверность анализируемых отчетны* j показателей; использование современных технических средств и инфор ]| мационных технологий при ведении отчетности и в процессе анализа |

В практике управленческого контроля экономическому анализу как правило, подвергаются: а) прибыль от продаж (формирование прибыли),

б) структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции:

в) элементы затрат и себестоимость отдельных видов продукции; г) характер
и причины отклонения от стандартов цен и стандартов издержек на произьод-
ство и продажу конкретной продукции; д) соблюдение (исполнение) бюдже­
тов по производственным, сбытовым и накладным расходам; е) использоза-
ние основных фондов и ресурсов предприятия.

Анализ достигнутых результатов хозяйственной деятельности в рам­ках управленческого контроля ведется функциональными отделами и под­разделениями предприятия, его производственных отделений, филиа^оч и дочерних компаний, центральными службами маркетинга и отделами мар­кетинга производственных отделений, специализированными аналитичес­кими группами, группами управленческого (экономического) анализа и рпе-шними консультантами.

Реализация анализа хозяйственной деятельности требует определен.-чх научных подходов, разработки методов анализа, умения формировать л_с,,ч1-ды и прогнозы по результатам анализа установленных показателей, уме.ьм подготовки рекомендаций управленческому персоналу по повышенч о

эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В необходимых случаях требуется изменение и развитие системы учета и отчетности, действующей на предприятии.

Показатели, используемые для экономического анализа. Для конк­ретных целей экономического анализа используются различные экономи­ческие показатели и их сочетания, которые дают количественную и каче­ственную оценку деятельности предприятия.

Применяемые показатели можно сгруппировать следующим образом:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия.

Показатели экономического потенциала предприятия используются обычно для сопоставительных оценок производственных и экономичес­ких возможностей предприятия (корпорации) по сравнению с другими орга­низациями. Такие данные необходимы для ранжирования производителей на национальном или международном рынках. Показатели, характеризую­щие экономический потенциал предприятия, публикуются в отраслевых изданиях, в изданиях промышленных ассоциаций, известных в деловых кругах (престижных) изданиях, таких как американский журнал «Форчун», бюллетень «Основные деловые коэффициенты» (издательство «Дан энд Брэдстрит») и другие признанные в мировом сообществе издания.

В качестве общих показателей, используемых для сопоставительных целей, получили распространение такие показатели, как активы, продажи, прибыль (валовая или чистая), число занятого персонала. Кроме того, совместно с общими показателями обычно указывается сфера деятельности предприятия или отрасли, в которой оно работает. Для более подробного изучения экономического положения и потенциала предприятия дополни­тельно используются и другие показатели:

— Производственные мощности (основной капитал), которые могут
быть сданы в аренду или в управление.

- Количественные и объемные показатели выпущенной продукции, по­
зволяющие оценить структуру производства, а также долю и место
предприятия в производстве соответствующей продукции в стране
и в мировом производстве (в целом и по видам продукции).

- Число и размещение производственных и сбытовых компаний и от­
делений предприятия, их размещение (в стране и за границей), виды
и назначение продукции.

— Характеристика инфрастуктуры предприятия (средства транспорта,
центры технического обслуживания, склады, обеспеченность соб­
ственной сырьевой базой, источниками энергии и т.п.).

- Размеры и размещение прямых капиталовложений предприятия.

- Величина расходов на НИОКР, число полученных патентов, количе­ство научных подразделений и состав персонала в сфере науки и другие показатели.

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия может ис­пользоваться большое разнообразие показателей и их сочетаний. Главным требованием при проведении такого анализа в рамках функции контроля является достоверность и своевременность получения информации, необ­ходимой для принятия управленческих решений по выявленным при этом проблемам.

В качестве показателей, характеризующих хозяйственную деятельность пред­приятия, обычно используются основные показатели существующей системыучета и отчетности, прежде всего бухгалтерской и финансовой отчетности подразделе-: ний, производственных отделений, филиалов, дочерних компаний и предприятия в целом. При этом, как правило, повышение эффективности управленческо­го контроля и управления предприятием требует совершенствования систе­мы управленческого учета и отчетности, а также организации финансового управления предприятия в целом (в том числе внедрение центров финансо­вого учета, бюджетирования и системы контроллинга).

Глубокий и детальный экономический анализ является необходимой предпосылкой для принятия эффективных управленческих решений. При этом следует исходить из того, что полученная информация является конк­ретным выражением материальных процессов. Без оперативного получения информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Поиск по сайту: