Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

Управление нововведениями представляет собой процесс реализации основ­ных функций менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль и мотивация), которые направлены на решение специфических задач поиска идей, разработки и внедрения нововведений, обеспечивающих конкурентос­пособность предприятия в течение всего периода его существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия, направленной на получение выгоды (при­были) или социального эффекта (научные исследования и разработки (НИ-ОКР), производство, сбыт, финансирование работ, информационное обес­печение, обмен технологиями и т.д).

Управление инновационным процессом на промышленном предприя­тии направлено на решение следующих проблем

1 Исследование рынка для определения необходимой новации, в том числе определение ожидаемого спроса на новые продукты в части их качествен­ных и потребительских характеристик и цены, а также условий поставки и обслуживания, взаимосвязи и взаимозаменяемости с существующими про­дуктами, целевых групп (сегментов рынка) для нового продукта и стратегии его продвижения на рынок.

2. Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и необходимых мероприятий по созданию, производств}' и сбыту этого продукта в тече­ние его жизни (размер и характер необходимых производственных пло­щадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т п) 3 Определение системы сбыта нового продукта.

4. Анализ }словий обеспечения ресурсами, необходимыми для производ­
ства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, в том числе
доступность этих ресурсов и конъюнктура их рынков).

5. Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок обо­
рудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, уз­
лов и полуфабрикатов, в том числе определение степени их участия в
реализации нововведений (партнерство, создание совместных произ­
водств и другие формы).

6. Проработка возможного взаимодействия с конкурентами при освоении
технически сложного и (или) рискового продукта.

7. Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрение
с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

8. Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и плани­
рование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернатив­
ных вариантов инвестиций в другие проекты.

9. Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и
методов их минимизации, управление ими.

10. Исследование технологического уровня конкретной инновации и возможно­
стей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, раз­
мещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке

11.Определение организационной формы проведения работ по созданию,
освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

В случае, когда нововведением являются технологии, организация про­изводства и процессы управления, управление инновациями направлено на решение проблем, аналогичных проблемам обеспечения производства и сбыта продукции при внедрении нового продукта. Дополнительно в этом случае рассматриваются вопросы возможности насыщения рынка существу­ющими продуктами с помощью более производительной технологии и орга­низационных нововведений.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран пока­зывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управ­ления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновационной струк­туры и соответствующей культуры управления инновациями, при кото­рых основные направления технологического развития и совершенство­вания производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предприниматель­ского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и дея­тельности промышленных предприятий (корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих фирм в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков Основными принципами реализации этой политики являются: созда­ние внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и осво­ение нововведений; стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса; интеграция и под­чинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе; ускорение процесса «исследо­вания - производство - сбыт» (в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом); максимальное сокращение сроков раз­работки и внедрения нововведений, организация инновационного

процесса не по последовательной схеме («эстафетный принцип«), а на основе максимально возможного параллельного решения конкретных инновацион­ных задач создания, организации производства и сбыта новой продукции.

8.5 Специфика и опыт внедрения интегральной организа­ции инновационного процесса в фирмах США и Японии

Внедрение интегральной организации работ предполагает наряду с фор­мированием подразделения, занимающегося созданием новой продукции (отделение или отдел разработки нового продукта, проектно-целевые груп­пы), разработку процедур контроля за ходом инновационного процесса, а также новое определение ролей и функций участников целевой проектной группы (комплексной бригады).

Опыт деятельности комплексных бригад фирм США и Японии показы­вает, что организация эффективного сотрудничества специалистов и руко­водителей в рамках многопрофильной комплексной бригады (проектной целевой группы) представляет весьма сложную задачу.

Основой обеспечения успешной деятельности такой группы может служить организация и реализация ее работы как коллективного рабочего органа фирмы по созданию и внедрению конкретной инновации (проек-

Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для это­го руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходи­мых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (сме­шанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом: на реализацию проекта в срок при удов­летворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических усло­вий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специа­листов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создава­емого нововведения и достижения успеха проекта в целом.

Американские корпорации при формировании смешанных целевых групп обычно опираются на систему организации работ. Японские корпорации делают больший акцент на личностной стороне процесса разработки новых продуктов, и их успех в большей мере зависит от мотивации членов проект­ных групп (называемых также комплексными бригадами). В то же время япон­ские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной

деятельности, их служба разработки новых продуктов обычно охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности фирмы.

При формировании целевых проектных групп (смешанных или комплексных бригад) эксперты рекомендуют в их состав включать определенную категорию участников: исследователи, разработчики, эксперты-консультанты, спон­соры, руководители (входящие в состав группы), руководители фирмы и админист­ративный состав, контролирующий и обеспечивающий инновационный процесс.

Исследователи участвуют в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. Их задача состоит в определении новых подходов к со­зданию новых продуктов или использовании уже имеющихся (либо разраба­тываемых) технологий. При выполнении своей работы исследователи свобод­ны в выборе, в то время как другие участники инновационного процесса дол­жны учитывать множество ограничений (по затратам, срокам, качеству и др.).

Разработчики играют в инновационном процессе решающую роль, так как именно они превращают идеи в товар. Для успешного выполнения постав­ленных задач разработчики обязаны наладить сотрудничество с исследователя­ми и экспертами-консультантами. Для этого необходимо привлекать разработ­чиков к исследованиям и полезно иметь среди исследователей специалистов, пользующихся авторитетом среди разработчиков. Одним из ключевых факто­ров достижения успеха инновационного проекта является эффективное управ­ление общением и обменом информацией между исследователями и разработ­чиками, а также между разработчиками и экспертами-консультантами.

Эксперты-консультанты включаются в состав групп (бригад) на вре­менной основе из числа штатных специалистов фирмы по организации произ­водства, маркетингу, сбыту, финансовым и другим вопросам. Привлечение экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.

Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он способствует вов­лечению в инновационный процесс необходимых руководителей подразделе­ний и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. Спонсор обеспечивает поддержку членам проектной группы при возникнове­нии конфликтов и обеспечивает устойчивость интегральной организации ин­новационного процесса в целом. Спонсор непосредственно проектом не руководит, но его поддержка может стать решающей.

Обязанности спонсора, как правило, выполняет сотрудник фирмы, но им мо­жет быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности кото­рого позволяют ему защищать проектную группу от нападок других служб фирмы.

Руководители, входящие в состав проектной группы (бригады), осу­ществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они

несут ответственность за организацию работы проектной группы и назнача­ются из числа сотрудников, обладающих необходимыми техническими зна­ниями и организаторскими способностями. Продолжительность времени при­нятия решений в рамках проектной группы прямо пропорциональна коли­честву включаемых в ее состав руководителей. Чем больше руководителей, тем больше риск возникновения конфликтов в повседневном управлении де­ятельностью проектной группы (смешанной бригады).

Высшие руководители определяют вопросы стратегического управле­ния: распределение ресурсов, формулирование целей фирмы, определение задач подразделениям и т.д. Применительно к работе проектных групп глав­ное внимание высшие руководители уделяют обеспечению соответствия целей создания новой продукции поставленным ранее задачам и действую­щим на фирме требованиям и нормам, предъявляемым к качеству, доку­ментации и т д., а также взаимодействию группы (бригады) с другими под­разделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшие ру­ководители могут компетентно оценить значение создаваемого продукта для фирмы с учетом сравнения его с другими продуктами своей фирмы и фирм-конкурентов. Деятельность высших руководителей в составе проектной груп­пы (бригады) очень важна и полезна. Однако участие в работе одновремен­но большого количества (более двух) руководителей практически нейтрали­зует преимущества интегральной организации инновационного процесса.

Административный персонал выполняет определенные администра­тивные и контрольные функции по реализации инновационного процесса. Непосредственно на результаты проекта административный персонал не влияет, но его действия могут отрицательно повлиять на создание дело­вой и творческой атмосферы в группе (бригаде). Присутствие административного персонала неизбежно. Поэтому полезно изолировать разработчиков и исследователей от административного персонала за счет обеспечения административных дел руководителями, входящими в состав группы (бригады).

Особенности организационной структуры фирмы при интегральной организации инновационного процесса связаны с необходимостью создания нескольких проектных групп или смешанных комплексных бригад для быст­рого создания группы высококачественных продуктов. В этом случае возмож­ны альтернативные варианты организационных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1.Включение целевых проектных групп (смешанных бригад) в существую­
щую структуру фирмы.

2. Создание отделения новых продуктов.

3 Создание нескольких отделов новых продуктов.

Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре обес­печивает определенную гибкость при создании нововведения без серьезной ре­организации управления, но такая форма работ не способствует налаживанию деловых контактов и установлению атмосферы сотрудничества между группой и подразделениями фирмы. Проектные группы или бригады оказываются слиш­ком малыми, чтобы противостоять инерции остальных подразделений фирмы и обеспечить благожелательную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Одна­ко такая организация работ используется даже в крупных фирмах.

Создание единого отделения, обеспечивающего создание новых продуктов для всей фирмы, способствует объединению усилий отдельных групп разработ­чиков, приводит к усилению их общего потенциала и облегчает внедрение но­вых форм управления инновационным процессом. Однако первоначальный эффект быстро угасает, отношения нового отделения с другим подразделения­ми приобретают конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделе­ния ликвидируются или превращаются в обычные отделения фирмы. Избежать этого можно, если специализированное на разработке новой продукции отделе­ние будет иметь размеры (подкрепленные соответствующим объемом работ), достаточные для реализации собственной стратегии, так как она рано или по­здно вступит в противоречие со стратегией остальной части фирмы.

При выборе конкретной альтернативы для реализации инновационного про­цесса необходимо исходить из объективной оценки масштаба этой деятельности.

Отделы новых продуктов могут эффективно использовать интегральную организацию инновационного процесса, но они не проводят исследований (фундаментальных и прикладных). Поэтому новые идеи часто зарождаются в других (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно прикомандировываются к соответствующему отделу путем вклю­чения в целевые проектные группы или смешанные бригады. Временная совместная работа способствует установлению сотрудничества между исследователями и разработчиками. Аналогично участвуют в создаваемых отделах, проектных группах или комплексных бригадах и другие участ­ники инновационных проектов (эксперты-консультанты, спонсоры, руко­водители и др.).

Поиск по сайту: