АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Типы руководителей-изменителей по компетентности

Читайте также:
  1. Базовые компетентности педагога
  2. Влияние самопознания на развитие коммуникативной компетентности личности. ( в интернете что попало там нет прям точного ответа.)
  3. Государственный стандарт подготовки культуролога-менеджера социокультурной деятельности: требования к профессиональной компетентности.
  4. Методы измерения и проверки (диагностики) развитости личностно-профессиональной компетентности будущих педагогов
  5. Особенности развития личностно-профессиональной компетентности будущих педагогов
  6. Понятие о профессиональной компетентности учителя
  7. Структура компетентности
  8. Структура профессиональной компетентности педагога
  9. Уровни развития личностно-профессиональной компетентности педагога
  10. Эстетическая и эргономическая организация окружающей человека среды – признак культуры, цивилизованности, психологической компетентности общества.
Типы руководителей Краткая характеристика
Нежелательные типы — «романтики»
1. Желающий изменять, но не знающий и не умеющий этого делать Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений
2. Фантазер Не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими — он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантастическое видение» итогов
Желательные типы — «прагматики»
3. Аналитик-конструктор Способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений
4. Технолог-организатор Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умеет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменениях, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения
     

 

Очень важная проблема — кому предоставить право осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора изменений».

Практика показывает, что в профессиональном управлении стараются не допускать к «изменяющему рулю» фантазеров, «горящих желанием что-то изменить», «изменителей ради изменений», «великих комбинаторов» и «всесильных магов». Многое в изменениях можно наметить и осуществить, но не на «все сто». Риск, примерно, на 20%, а гарантия изменений на 80% — наиболее приемлемая формула.

Как же распознать, с каким изменителем мы имеем дело? Стать его сторонником или нет? Стоит ему помогать или нет? Дать ли увлечь себя идеям изменений? Это — одна из важных проблем.



На практике обычно оценивают следующее.

Прежде всего, как проводятся изменения. Если «кувырком», «тяп-ляп» и с обилием слов, то это почерк дилетантов, преследующих какие угодно цели, кроме деловых изменений. Выше было показано, что ключевыми в профессиональном подходе выступают слова «Что», «Кто», «Как» и «Когда».

Далее, каковы на данный момент времени реальные результаты намеченных изменений. Фактические результаты — самая «ходовая линейка», с помощью которой измеряют «что», «кем», «как» и «когда» сделано. Увлекающиеся и доверчивые люди обычно попадаются на «болтливую линейку», которой измеряют «что», «как», «когда» и особенно «сколько» сказано:

Русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем». А художников этого самого будущего на Руси — пруд пруди.

Поэтому нужно считаться с увлекательной романтикой и сухой прагматикой.

Прагматик, особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает розовые очки и что-то бубнит на прагматическом языке.

Имеется три вида результатов в романтическом подходе к управлению изменениями.

Первый результат — хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо.

Второй результат — хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо.

Третий результат хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.

Прагматики мало обещают и скупо «рисуют» изменения, но очень много делают. Их. кредо по управлению изменениями можно выразить с помощью следующих правил:

1. Если хочешь, чтобы люди верили в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.

2. Нет неосуществимых изменений. Есть только замыслы, не подкрепленные нужными ресурсами.

‡агрузка...

3. Жизнь подвижна и изменчива. Считаться с реальностью — значит использовать гибкую тактику при достижении необходимых результатов.

Прагматикам свойственно отслеживать ход изменений, их результаты. Для этого, например, они используют довольно простую, наглядную и информативную таблицу.

Намеченные изменения Фактически сделано
1. 1.
2. 2.
3. 3.
и т.д. и т.д.

 

Прагматик не боится отслеживать ход изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и др.

Преодоление сопротивления изменениям

Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории — сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения» (табл. 22).

Таблица 22

Сторонники изменений Кто конкретно?
Буферная, или средняя, группа Кто они?
Противники изменений Кто входит в их число?

 

Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:

1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?

2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»?

3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.

Плюсы:

1) изменения пользуются поддержкой большинства;

2) помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;

3) при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;

4) возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

1) если изменения проводятся «тяп-ляп», ради какой-то мисс «Галочки», то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам.

Плюсы:

1) те же, что и в предыдущей тактике;

2) возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;

3) выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе. Минусы:

1) тот же минус, что и в предыдущей тактике;

2) большая трудоемкость реализации тактики.

Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в «песке» неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» —ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении — интересы людей.

Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

Противники — это самые сильные «охранники» своих интересов;

Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;

Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес — в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Используя систему координат, попробуем обозначить «точки интересов».

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка «А»).

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения (точка «В»).

Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям точка «Б».

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений — учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.011 сек.)