Теория стилей Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организа­ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случай­ны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаива­ет подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодей­ствие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны под­чиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие воп­росы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случай­ных наказаний для мотивации используется ограни­ченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откро­венностью с элементами страха. Неформальная орга­низация может и не возникнуть, но если она суще­ствует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Ра­ботники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жесткой сконструированной системой управле­ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются про­межуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее мож­но легко операционализировать и использовать в социо­логическом исследовании. Для ускорения анализа органи­зации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руко­водителя и подчиненного», «характер мотивации», «харак­тер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шка­лы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не суще­ствует доверия к подчиненным», «существует, снисходи­тельное, как хозяина к слуге», «значительное, но не пол­ное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с.60—65].

Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде­лей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опро­сил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффек­тивная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарак­теризовать моделью 4.

«Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на от­ношения» оказалась весьма плодотворной и способство­вала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.

Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценива­лось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредитель­ный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчи­ненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).

В ходе эмпирической проверки инструмента выясни­лось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделен­ного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означа­ла различные комбинации стилей, встречающихся в ре­альном процессе руководства.

Поиск по сайту: