АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  3. Oанализ со стороны руководства организации.
  4. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  5. XXII. Модель «К» и отчаянный риск
  6. А) Модель Хофстида
  7. Адаптивная модель
  8. Адаптивная полиномиальная модель первого порядка
  9. Алгоритм управленческих действий при организации
  10. Альтернативні моделі розвитку. Центральна проблема (ринок і КАС). Азіатські моделі. Європейська модель. Американська модель
  11. Анализ активов организации и оценка эффективности их использования.
  12. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп­ределяющих долговременную эффективность органи­зации.

К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа­ции, экономическая стратегия и социальная полити­ка, профессионально-квалификационный состав ра­ботников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают чело­веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея­тельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или паде­ние производительности труда и прибыли, удовлетворе­ние своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно предста­вить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный резуль­тат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные пере­менные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через изме­нение причинных факторов. Точно также попытка улуч­шить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее ус­пешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирова­ния в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудо­вой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно­сти, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить про­изводительность или выполнить план (результирую­щие показатели), оказывая давление на поведение ра­ботников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали­фицированных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллек­тиве постепенно ухудшится. Могут измениться и дру­гие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд­шение условий труда (они не изменились), а психологи­ческое недовольство ими («блокирование эмоций»), раз­дражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в орга­низации потребует гораздо больших усилий и матери­альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь­ших организациях на восстановление социально-психо­логического климата уходит от года до трех лет, в круп­ных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный пе­риод организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином под­разделении, годами привыкавших к плохой работе, низ­кому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весь­ма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)