Требования к решениям и их классификация

Решение в менеджменте — это выбор альтернативы, концентрированное выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности, приводящий к какому-нибудь выводу или к необходимым действиям.

В менеджменте принятие решения — это систематизированный процесс, умение, развиваемое обучением и опытом. Управленческое решение может существенно влиять на жизнь многих людей, по крайней мере, на каждого, кто работает с принявшим то или иное решение. Моральная и материальная ответственность за принятое важное решение ложится тяжким бременем на менеджера. Особенно ярко это проявляется на высших уровнях управления организацией.

К решениям предъявляются определенные требования, т.к. слишком опасно и дорого принимать непродуманные решения.

Каждая функция менеджмента связана с конкретными, жизненно важными решениями, например:

1. Планирование:

o Рассмотрев множество вариантов, определить миссию организации;

o Выбрать и сформировать оптимальные цели;

o Отслеживать изменения в деловом и фоновом окружении и решать, как они отражаются или могут отразиться в будущем на деятельности организации;

2. Организация:

o Рациональнее структурировать деятельность организации и целесообразнее укрупнять блоки различных видов деятельности;

o Эффективнее скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно осуществлялось без противоречий и было более гармоничным;

o Оптимальнее решать проблемы делегирования полномочий на каждом уровне организации;

3. Мотивация:

o Определять потребности подчиненных;

o По мере возможности удовлетворять насущные потребности в процессе работы, направленной на достижение целей организации;

o Способствовать росту уровня удовлетворенностью работой и производительности труда подчиненных;

4. Контроль:

o Стремиться ежедневно измерять результаты трудовой деятельности;

o Периодически осуществлять объективную оценку результатов деятельности каждого работника;

o Выявлять причины неудовлетворительных результатов и определять коррективы.

Основные требования к решениям:

1. Убедительность– подтверждение фактами, серьезными доводами, обоснованиями;

2. Любое решение должно быть личным решением как менеджера, так и каждого исполнителя;

3. Ясность, точность, вразумительность — четкость формулировок;

4. Рассматривать организацию с позиции системного подхода;

5. Реальность осуществления — воплотить в действительность;

6. Учесть возможные последствия каждого управленческого решения для всех блоков организации;

7. Своевременность — реализовать в нужный момент или за определенный период времени;

8. Решение должно основываться не только на интуиции, но и на результатах логичного мыслительного процесса, методах менеджмента;

9. Предпочтительнее решение, основанное на знании и применении методов менеджмента, накопленном опыте, суждениях;

10. Принимающий решение не должен бояться инноваций, а должен уметь адаптироваться к новому и сложному;

11. Экономичность — дешевизна принятия и реализации решения;

12. Эффективность — степень достижения поставленных целей, результата в сопоставлении с затратами ресурсов.

Решения принимаются, как правило, в связи с возникновением проблемной ситуации, т.е. совокупности факторов и условий, вызывающих появление проблемы. Решения имеют различную направленность, содержание и другие характеристики, поэтому их целесообразно классифицировать (см. рис.5.1.).

Рис.5.1. Схема классификации решений по критериям и типам.

Термин «запрограммированные» заимствован из языка компьютерных технологий и характеризует решения в высшей степени структурированные, имеющие, как правило, ограниченное число альтернатив и выбор делают в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированный тип решений осуществляется, как правило, в новых проблемных ситуациях или сопряженных с неизвестными факторами с большим количеством альтернативных вариантов. Хотя на практике решения редко оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Чаще встречается их комбинация и принятие компромиссного решения.

По содержанию самыми сложным и в большинстве случаев, являются социальные решения, т.к. социальный процесс- это совокупность различных внутренне связанных между собой сложных явлений, складывающихся в логическую закономерную цепь, и определяющих развитие той или иной сферы внеэкономической, а именно социальной жизни коллектива организации. Социальные слои очень разнообразны, выделяются по одному или нескольким близким признакам дифференциации коллектива — престижу, уровню образования, оплате труда, ценностным ориентациям и т.д.

Если принятое социальное решение будет ошибочным, может возникнуть социальная напряженность — негативное общественное явление, зарождающееся вследствие рассогласования потребностей и интересов, ценностей и установок, норм и традиций коллектива социального взаимодействия.

Организационные решения принимаются постоянно, т.к. каждый менеджер должен сделать выбор, чтобы выполнить обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Цель организационного решения — обеспечение приближения к поставленным перед организацией задачам и их решение. Самым эффективным организационным решением будет выбор, который действительно возможно реализовать и он позволит внести наибольший вклад в достижение конечной цели организации.

Экономические решения тесно взаимосвязаны, прежде всего, с организационными решениями. Создание организации, ее развитие, расширение или ликвидация во многом зависят от принятых экономических решений. Постоянно возникают узкие операционные вопросы и проблемы внутрипроизводственного и внешнеэкономического характера, требующие немедленного экономического решения. К ним относятся, например, выбор сфер товарооборота, структуры рынка, основных его компонентов: цены, либерализации рынка, его реформирования; управления основными фондами, нематериальными активами, оборотными средствами, финансами.

Технологические решения имеют гораздо более широкое значение, чем традиционно считается, т.к. технология — это любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие, она включает в себя не только станки, машины, механизмы, инструменты, но и навыки работников и их знания. В организации необходимо постоянно принимать технологические решения, т.к. технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические решения влияют на эффективность всей деятельности организации, особенно, если это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, генная инженерия и многое другое.

Например, верные технологические решения только в области современной информационной технологии способствовали совершенствованию обмена информацией в организации, использованию электронной почты, что существенно сокращает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров и т.д.

Инновационные решения особенно актуальны на новом сложном этапе реформирования экономики России, т.к. инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений, а при изменениях всегда возникают проблемы, требующие принятия инновационных решений, особенно необходимых в условиях конкуренции. Очень много проблем возникает при выходе на рынок технологий как результата инновационной деятельности организации, например, при торговле патентами и лицензиями, выявлении организаций, заинтересованных в покупке патентов и лицензий, обеспечении патентной охраны результатов научных исследований и технических достижений, проведении операций по купле-продаже патентов и лицензий. В международной торговле постоянно принимают инновационные решения, например, при заключении лицензионных соглашений, которые предусматривают комплексную передачу одного или нескольких патентов и связанного с ними «ноу-хау».

Менеджеры и руководители, выступающие в роли субъектов решения, ежедневно принимают самые разные по структурированности, содержанию, числу целей, продолжительности действия, глубине воздействия и направленности решения. Решения, принимаемые одним лицом, называются индивидуальными, для них характерен высокий уровень творчества, реализация новых идей и предложений. В большинстве случаев на такие решения затрачивают меньше времени, т.к. их не надо согласовывать на промежуточных этапах, но нередко они оказываются ошибочными потому, что в настоящее время проблемы организации становятся все более сложными и для их решения необходимы углубленные специализированные знания, а также всестороннее рассмотрение. Все это приводит к росту числа управленческих решений, принимаемых на основе обсуждения, посредством привлечения разных специалистов или создания специальных групп.

Групповое принятие решений предпочтительнее индивидуального в связи с полным информационным обеспечением процесса принятия решения разными специалистами, обладающими конкретными разнообразными знаниями проблемы, требующей управленческого решения. Групповые решения, как правило, лучше, чем индивидуальные, воспринимаются коллективом, что способствует созданию оптимальной атмосферы сотрудничества, взаимодействия, сокращению ошибок и другим позитивным аспектам.

Но групповое принятие решения нередко сопровождается и негативными явлениями. Например, большими затратами рабочего времени, менее четкой персональной ответственностью за окончательно принятое решение, поэтому трудно установить автора неверного решения и т.д.

Таким образом, для принятия успешного решения проблем необходимо соблюдать следующие требования:

1. Своевременно заметить и акцентировать внимание на проблеме с тем, чтобы выяснить причины ее возникновения, всесторонне проанализировать ее и действительно иметь большое желание к решению проблемы;

2. Не тратить времени на излишние ненужные решения, не оказывающие влияние на повышение эффективности деятельности организации;

3. Не принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Привлекать к процессу принятия решения коллег, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом их квалификации и соответствия степени сложности проблемы, в случае необходимости обучать и не забывать награждать за успехи, если невозможно материально, то хотя бы морально;

5. Постоянно строго соблюдать этапы принятия решений и оценивать эффективность реализации решений.

Этапы принятия решений и оценка их эффективности.

Для рационального решения проблем необходимо соблюдать определенную последовательность взаимосвязанных этапов, т.к. почти всегда происходит совокупность выборов, а не единичные решения. Конкретное число этапов и их последовательность зависят от определенной проблемы, а в общем виде (см. рис.5.2)

Рис.5.2 Схема последовательности этапов решения проблемы [16, с. 203 со значительными изменениями автора].

Первый этап. Диагностика сложной проблемы начинается с выявления и осознания симптомов затруднений или имеющихся возможностей, т.к. полный диагноз осуществляется, как правило, в двух различных ситуациях рассмотрения проблемы:

1. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, проблемой является то, что должно было произойти, но не произошло (ожидали реализовать определенный объем товара, но не реализовали или выручка от реализации оказалась значительно ниже предполагаемой).

2. Проблемой считается также потенциальная возможность. Например, энергичный поиск способов повышения эффективности деятельности конкретного подразделения в той ситуации, когда дела идут хорошо, но осознается проблема возможности их улучшения. В этом случае решением проблемы будет использование осознанных возможностей. Например, решение управляющего маркетингом может повлиять на улучшение работы управляющего по сбыту и любого другого сотрудника организации.

Второй этап. Установление и осознание симптомов помогает диагностировать проблему в общем виде, способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать на каждом этапе рационального решения проблем.

Третий этап — сбор релевантной информации и ее отделение от неуместной (см. рис.5.3).

Релевантная информация для принятия решения — это информация, отбираемая под конкретную задачу, исполнителя, цель и период времени. Для изучения и анализа причин появления проблемы необходима как внутренняя информация, так и о внешнем окружении. Ее можно собирать различными способами, например, формально — проводить компьютерный анализ различных статистических отчетов, интервьюирование, приглашать консультантов по аспекту менеджмента. А можно и не формально — посредством личных наблюдений и доверительных бесед о сложившейся ситуации с работниками. Эффективность решения во многом зависит от умения менеджера работать с информацией и не увлекаться ее количеством, т.к. увеличивается опасность изучения путающей информации (не имеющей отношения к данной проблеме) и информации Кассандры (в греческой мифологии Кассандра — дочь Приама, царя Трои, получила от Аполлона пророческий дар, но Аполлон, отвергнутый Кассандрой, придал своему подарку негативный оттенок и ее пророчествам перестали верить. В результате этого погибла Троя, т.к. троянцы не вняли Кассандре, предостерегавшей Париса от похищения Елены, что привело к троянской войне). В ходе сбора и изучения информации важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь акцентировать внимание только на релевантной информации.

Рис. 5.3 Схема отбора релевантной информации на этапах принятия решений [16, с. 204 с небольшими изменениями автора].

Четвертый этап. Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять необходимые варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации, а также ограничений вне ее, которые могут изменятся в зависимости от эрудиции и авторитета конкретного менеджера или ситуации.

Существуют и общие ограничения, например:

· законы, кодексы, приказы, постановления и т.д.;

· правила деловой этики;

· дефицит финансов;

· отсутствие специалистов нужной квалификации;

· недостаток технологического оборудования и невозможность его приобретения по доступной цене;

· неблагоприятная и обострившаяся конкуренция;

· непредвиденные трудности с рекламой.

Наряду с ограничениями большое значение имеет верное определение критериев — стандартов, по которым надо будет оценивать альтернативы, выбранные из составленного списка всех альтернатив.

Пятый этап. Оценка альтернатив начинается с выявления:

· достоинств в настоящее время и в обозримом будущем;

· недостатков сейчас и в перспективе;

· возможных последствий, желательно в денежном выражении;

· степени неопределенности и риска.

Шестой этап. Составление списка всех альтернатив оптимального решения проблемы.

Седьмой этап. Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допущенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затруднительным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

Восьмой этап. Окончательное принятие решения из множества допустимых должно осуществляться с использованием MIS и DSS и прежде всего с учетом важности целей и социальных, организационных, экономических, технологических, инновационных и других последствий для организации.

В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

После окончательного принятия решений наступает ответственный период реализации, а затем оценки их эффективности (см. рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Обобщенная схема реализации решения и оценки его эффективности и их взаимосвязь [16, с. 207 с некоторыми изменениями и дополнениями автора].

Для успешной реализации любого решения автор решения должен убедительно доказать исполнителям, что его выбор сделан не только в интересах всей организации, но и каждого работника персонально. Чем искренне ему поверят, тем оптимальнее будет осуществляться реализация решения, а еще лучше, если будут приведены в действие все функции менеджмента, особенно организация, мотивация и контроль, а также обратная связь.

Реализация решения не будет завершенной, пока через систему обратной связи не получено сообщение о его претворении в жизнь исполнителями. Важно, чтобы менеджер, принявший решение, точно знал результат его выбора. Однако в условиях риска вероятность желаемого результата можно прогнозировать с определенной степенью достоверности, неопределенности и вероятности.

Любое важное решение сопряжено с компромиссами, побочными последствиями и негативными эффектами, значимость которых менеджер должен сопоставить с преимуществами. Сложное судьбоносное решение всегда сопровождается многочисленными последующими решениями и влияет на все аспекты деятельности организации. Опытный менеджер должен понимать взаимозависимость решений, выбирать альтернативы, вносящие наибольший вклад в общее дело достижения целей организации и уметь оценивать эффективность принятых решений. От методов оценки эффективности принятых решений зависит исход всего дела.

Успех или неудача — это и есть оценка эффективности принятых решений, а более точная оценка — это сопоставление выгоды с затратами.

Одним из методов оценки эффективности принятых решений является графический метод (см. рис.5.5).

Рис. 5.5 График зависимости между выгодой и затратами при реализации управленческого решения [16, с. 213 с некоторыми изменениями автора].

При первом варианте график показывает, что выгода от реализации решения равна затратам, при втором — затраты после определенной точки превышают выгоду, при третьем — самом успешном, выгода очень скоро начинает превышать затраты.

Для углубленной оценки эффективности принятых решений можно использовать следующие методы:

1. основного массива — несплошного наблюдения, при котором более серьезному обследованию подвергаются самые существенные факторы;

2. непрерывной инвентаризации — получение ряда дополнительных характеристик, отсутствующих в официальной информации;

3. моментов, разработанных К. Пирсоном, — способ нахождения параметров распределения по выборочным значениям. Этот метод при довольно общих условиях дает достаточно состоятельные оценки;

4. наименьших квадратов:

o одношаговый;

o двухшаговый;

o трехшаговый;

5. многие другие.

Однако применение большинства методов требует специальных знаний эконометрики — совокупности математико-статистических и экономико-математических методов, имеющих целью количественное описание закономерностей и взаимосвязей явлений и процессов на основе теоретических представлений об их важнейших определяющих факторах.

Например, определение потребительского потенциала рынка — важное звено в системе изучения покупательского спроса. Потребительский потенциал характеризуется емкостью рынка — количеством (стоимостью) товаров, которое может поглотить рынок при определенных условиях за определенный период времени. Допустим, на завтрашней воскресной ярмарке в случае хорошей погоды предполагается получить прибыль от продажи мороженного в размере 100 евро, если пойдет дождь, убытки составят — 20 евро, если будет ветрено и пасмурно — прибыль может составить 77 евро. По данным Гидрометиоцентра, вероятность хорошей погоды 0,5, дождливой — 0,2,пасмурной — 0,3. Менеджеру надо принять решение, сколько нужно иметь порций мороженного и на какую прибыль можно рассчитывать. Используя один из методов математической статистики он решает уравнение:

Y = 100 * 0,5 + (-20) * 0,2 + 77 * 0,3 = 69,1 евро,

следовательно на ярмарку надо привести столько мороженного, сколько необходимо для получения оптимального размера прибыли.

Это один из самых простых примеров использования модели для принятия решений. Для анализа же большинства проблем, особенно оценки эффективности принятых решений следует применять достаточно сложные экономико-математические модели, статистические методы обработки данных, вбирающие в себя огромное количество переменных с применением компьютерных технологий.

Решения в менеджменте можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принимать решение в той или иной области — это наука и может быть познана посредством обучения и почерпнута из книг. Принятие же правильных решений — это управленческое искусство. Способность и умение принимать верные решения и оценивать их эффективность развиваются с опытом работы, приобретаемым менеджером на протяжении всей жизни.

Совокупность знаний и умений свидетельствует о профессиональной пригодности, компетентности любого руководителя. По качеству его продукции — управленческих решений — можно судить об эффективно или неэффективно работающем менеджере или специалисте-маркетологе.

При оценке эффективности принятых решений специалисты рекомендуют:

1. Исходить из конкретно — реалистических условий;

2. Скрупулезно учитывать не только расходы, но и доходы. Большинство управленческих решений с финансовой точки зрения связано, как утверждают опытные менеджеры, с «чистыми денежными потоками» за каждый период времени;

3. Использовать такой общеизвестный прием как дисконтирование, так как из-за инфляции деньги сегодня стоят дороже, чем завтра, поэтому будущие расходы надо умножать на коэффициенты дисконтирования, обратно пропорциональными темпу изменения стоимости денег;

4. Определять коммерческую эффективность соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих определенную норму доходности;

5. Рассматривать социальные, экологические и другие результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, как дополнительные показатели эффективности;

6. Учитывать влияние валютного курса на эффективность принятых решений. Чтобы оптимальнее выполнить рекомендации специалистов, необходимо соблюдать принципы управления персоналом.

Таким образом, решения в менеджменте — это вариант разрешения, ликвидации проблемы. При подготовке, принятии и реализации решения необходимо предвидеть последствия и возможность его отмены. Решение может быть отменено в связи с переориентацией аспектов деятельности организации или некачественной подготовки самого решения.

В зависимости от показателей регламентации сроков, самостоятельности действий исполнителей решения классифицируются на:

· регламентирующие — полностью предопределяют срок и работу исполнителей, от которых требуется полная подчиненность;

· ориентирующие — четко формулируют только главные, основные аспекты работы, не важные вопросы могут находиться в компетенции исполнителей;

· рекомендующие — лишь внешне очертаны, а все остальное доверяется исполнителям.

Следует верно выбирать форму реализации управленческого решения: убеждение, разъяснение, наставление, сообщение, личный пример, совет, предписание, принуждение и т.д.

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей;

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы;

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации;

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации;

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы;

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении;

7. Оно дает возможность осуществлять верификацию и контроль исполнения.

Для оценки эффективности решений в менеджменте сопоставляют результаты (эффект) и затраты, необходимые для достижения этих результатов.

В связи с большим значением эффективности решений в менеджменте важно хорошо знать и понимать принципы управления персоналом.

Поиск по сайту: