АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Будьте готовы к переменам. Сегодня вы на вершине славы, а завтра там может оказаться кто-то другой. Такова жизнь

Читайте также:
  1. Chef project skill secrets поможет Вам в запуске нового проекта.
  2. II. УЧЕНИЕ НА СЕГОДНЯ
  3. IV. Что делают сегодня русские школы?
  4. А ведь может быть намного хуже...
  5. А вот ллорны не отличались тактичностью в таких случаях, они безжалостно подминали одну звездную систему за другой.
  6. А когда вы говорите, то будьте справедливы, хотя бы и к родственникам
  7. А может все-таки запретить?
  8. А может, не было войны
  9. А только напоминание, - может быть, они будут богобоязненны
  10. А у этого процесса были совершенно иные, политические корни, аналогичные тем, что формируются сегодня.
  11. А язык укротить никто из людей не может: это неудержимое зло, он исполнен смертоносного яда.
  12. А язык укротить никто из людей не может: это неудержимое зло; он исполнен смертоносного яда.

6. Уважайте всех членов коллектива — иначе успеха не дос­тичь. Нет мелких и высоких должностей в команде. Оператор не менее важное лицо, чем журналист. От водителя зависит качество вашего сюжета, от стилиста зависит ваш имидж. Пока вы научитесь не на словах, а на деле уважать всех членов коллектива, успеха не будет.. ;

Есть и много других тонкостей в отношениях внутри журналистского коллектива. Забавно, но во многих случаях приходится гово-

ритъ, скорее, о психологии, чем о творчестве в чистом виде. На своем опыте знаю, как много вопросов возникает у журналистов именно в связи с отношениями в своей команде. Поэтому давайте разберем некоторые типичные ситуации и попытаемся их проанализировать.

Ситуация первая

 

Вы — ведущий новостной программы. Вас признают зрители, как звезду (на американском телевидении ведущего эфира называют «талантом»), однако члены вашего творческого коллектива вовсе недобираются признавать факт вашей популярности. Более того, на вас сваливают огромное количество всяких бумаг и дел, вам не пишут подводки к сюжетам и даже содержание сюжетов пересказывают на пальцах, заботясь прежде всего о самих себе.

Послевечернего эфира вы сами смываете свой грим и добираетесь домой за тридевять земель на городском транспорте. Правильно ли это? Что делать, чтобы изменить ситуацию?

Сразу отвечу — это совсем не правильно, и вовсе не потому, что лично вам тяжело (хотя это тоже аргумент). Это не правильно, прежде всего потому, что страдает весь проект в целом: будь то новости, или ток-шоу, или публицистическая программа. Ведущий должен быть спокойным, уверенным и выглядеть отдохнувшим, а не замученным. Единственная его забота — это общение со зрителем, а не отсутствие необходимых материалов и т.д.

Тем не менее такая ситуация возникает достаточно часто из-за вечного противоречия, заложенного в нашей профессии. На телевидение обычно приходят люди с амбициями. Каждый хочет быть первым и чувствует в себе желание, силы, в том числе и для эфирной работы. Однако в эфир выходят единицы. Бывает так, что успех приходит вовсе не к самым талантливым, потому что это особая работа и здесь нужен особый дар. Признать данный факт очень тяжело. А если ведущий эфира к тому же ведет себя заносчиво и требует особого отношения — не миновать беды, т.е. зарождения атмосферы зависти, конфликта и глубокого непонимания.



Что же делать, если это уже случилось?

* Во-первых, задача руководителя стараться в любом коллективе при воплощении любого проекта четко расставить людей по их должностям и оговорить с каждым его обязанности. Именно четкая технология производства и строгая дисциплина отличают профессиональную работу федеральных каналов от слабой работы региональных. Конечно, расставить людей по местам — это задача продюсера, главного редактора, директора студии. Вряд ли такое под силу рядо-

вому журналисту, тем более если конфликт крутится вокруг него самого. И все же ситуация не безнадежна. Есть книги, семинары, опыт лучших региональных телекомпаний — на это можно ссылаться на ваших творческих летучках и предлагать внедрять систему четкого разделения обязанностей хотя бы в качестве эксперимента. Полезно также предложить любому из корреспондентов побывать в вашей шкуре ведущего эфира. Это отрезвляет. Чего точно нельзя делать в общении с коллегами, так это жаловаться, требовать, ставить ультиматумы. К любой проблеме, возникшей в команде, нужно учиться подходить, учитывая интересы каждого члена команды.

* Во-вторых, самому журналисту надо посмотреть на себя более внимательно: может быть, дело не в том, что люди не хотят работать на «звезду», а вы сами не допускаете мысли о добром сотрудничестве? Такое тоже бывает, особенно если человек склонен приписывать успех себе, а неудачу сваливать на других.

Ситуация вторая

Вас старательно «учат телевидению» люди, чей опыт и квалификация вызывают у вас большие сомнения. Предположим, что они отдали телевидению лучшие годы своей жизни, они настоящие фанаты, уверенные в своем профессионализме. Если вы будете делать так, как они говорят, зритель по-прежнему не будет реагировать на вашу программу. Однако все ваши попытки что-то изменить отметаются, как детский лепет.

‡агрузка...

Ситуация сложная. Чаще всего она встречается в государственных телекомпаниях, где существует целый штат ветеранов телевидения с огромным количеством прежних заслуг и различных званий. Их и уволить нельзя, и обижать не хочется. При этом зритель уже давно поставил штамп «ретро» на все их программы.

Что делать в данной ситуации?

* Во-первых, не спорить. Это бесполезно. Наоборот, надо слушать, кивать, соглашаться, а вот делать по-своему. Отлично будет, если вы сумеете убедить своих «учителей», что именно благодаря их советам вы добились успеха. Это будет им льстить. Не устану повторять: надо уметь делиться успехом и брать на себя всю ответственность за неудачу.

* Во-вторых, всегда можно попробовать наряду с выполнением всех обязанностей сделать что-то сверх, но уже совсем свое. Например, в кругу ветеранов вы создаете скуч-

ный проект новостей. А вот после окончания выпуска в качестве маленького «бантика» вы предлагаете что-то свое. Это может быть прогноз погоды, забавный гороскоп, сюжет с выставки кошек... Что угодно, но явно любопытное, на что ваши учителя и мучители одновременно должны среагировать положительно.

Опять же очень важно психологически правильно себя вести. Попробуйте предъявить свой материал не со словами: «Вот я какой крутой, гораздо современнее вас», а с определенным набором реверансов. Но в потоке реверансов и лести старайтесь никогда не терять свое лицо, быть уве­ренным в своей правоте.

* В-третьих, очень полезно поговорить с ветеранами об их молодости. Сразу выяснится, что в ваши годы они уже были самостоятельными фигурами: выходили в эфир, монтировали и т.д., такая параллель очень вам полезна.

Ситуация третья

Ситуация, когда команды просто нет. В силу разных причин такое, к несчастью, бывает. Здесь каждый сам за себя и готов радоваться неудаче другого, «выносится сор из избы», ведутся вечные споры из-за денег и т.д.

Что можно сказать? Вам очень не повезло, особенно если вы новичок. С такой «командой» добиться успеха и профессионально вырасти практически невозможно.

Но предположим, что вам некуда идти и это место вы завоевали долгим и упорным трудом. Вы чувствуете свое призвание и имеете новые идеи.

Как быть?

* Во-первых, попробуйте спокойно оглядеться и не втягиваться в общую ситуацию конфликта. Найдите себе партнера. Им может стать хороший оператор или режиссер, а может — и журналист. Вдвоем вам станет уже значительно легче. Главное — спокойно и уверенно делайте свою работу, гасите любые попытки втянуть вас в атмосферу сплетен и наушничества и потихоньку приучайте людей к тому, что на работе надо заниматься работой.

Иногда такая методика дает прекрасный результат. Очень важно ко всем, независимо от вашего истинного отношения, внешне демонстрировать почтение, лояльность и терпеливо «переводить стрелки» любых разговоров на «рабочие рельсы».

* Во-вторых, чувствуя безнадежность ситуации, можно предложить руководству новый проект. Тогда естественным образом будет набрана новая команда или возникнет другое сочетание людей из этого коллектива. Это полезно.

Понятно, что вы можете не найти среди ситуаций, описанных выше, своей собственной. Предусмотреть все варианты невозможно. Мы рассмотрели самые типичные. Главное — понять, что без налаживания четкого взаимодействия в команде работа не может быть профессиональной. Значит, на это надо тратить силы, этим надо заниматься, над этим надо думать.

• Под финал темы «Команда» расскажу, как когда-то меня удивили названия должностей в Московском бюро С>Ш. Дело в том, что адми­нистратор, водитель, оператор, так же как и собственный корреспондент, назывались в штатном расписании словом «сопродюсер», т.е. водитель-сопродюсер, администратор-сопродюсер и т.д. Тем самым реально подчеркивалось участие каждого члена коллектива в создании сюжета. Мне это очень понравилось. •

Все это говорит о том, что, с одной стороны, команда должна уметь работать на эфирного ведущего, т.е. на одного человека. С другой — каждый член команды должен реально ощущать себя значимой величиной. Но если этого в принципе можно достичь, почему бы не попробовать?


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.01 сек.)