Конечно, наивно было бы считать, что мне все докладывают, но, зная уровень внимания, боялись. Пить боялись. Скрывать боялись. В общем, проблема снялась

Кроме того, я убедил коллег отдать 10 % акций ЮКОСа, создать пенсионный фонд, чтобы наши ветераны могли купить жилье на «Большой земле» после завершения контракта. В фонде было 40 000 человек. Около 3000 человек успели. Остальных ограбили вместе с ЮКОСом.

Эти 10 % акций ЮКОСа были переданы независимым управляющим в Швейцарии. В России – профсоюзная комиссия, решающая вопросы выплаты пособий из средств, получаемых управляющими за счет постепенной продажи акций. Именно эти акции арестовала в Швейцарии прокуратура, заявив, что нашла «скрытые деньги» – 5 млрд швейцарских франков.

Так вот, это была оценка пакета по текущему курсу. Потом, когда они обанкротили компанию, курс стал «ноль», и швейцарцы сообщили им, что активов больше нет. Так эти деятели еще два года понять не могли, что и куда делось. Бегали, спрашивали у нас. Не верили.

Тяжелая работа

Вообще, работа у нефтяников и тяжелая, и опасная. Причем касается это и добывающих, и перерабатывающих подразделений. Зимой на ветру и морозе, летом на жаре в удушливых испарениях или в тучах гнуса. Все время под угрозой выброса, пожара и прочих «радостей».

«Вышка» – буровая – совсем не основная работа. Всех «вышек» в компании было около 100, а скважин – около 10 000, сотни установок по подготовке нефти, переработке, резервуаров для хранения нефтепродуктов, десятки тысяч километров трубопроводов, и все это нуждается в каждодневном обслуживании.

Как правило, место работы человека находилось не более чем в 150 км от дома. И только около 10 % специалистов приглашались из других регионов.

Однако серьезный вопрос, что это за 150 км? Обычно, если дорога «в один конец» отнимала менее двух часов, людей возили каждый день, если больше – ставили вахтовый поселок.

Поскольку дороги мы строили много и быстро (до 500 км в год), то и вахтовые поселки существовали, как правило, недолго. На буровой все смены – 12–16 человек, а поселок на удаленном крупном месторождении – 100–150 человек. По времени вахты тоже разные – от недели до месяца.

Условия сначала были «не очень», но к 2000 году ситуацию мы изменили. Даже на буровой отдельно ставили жилые вагончики, сушилку, столовую. Потом даже сауну. Месторождения же гораздо более обустроены.

Большая проблема была с постоянным жильем. Я вообще противник специальных «городов нефтяников», считаю их тяжелым советским наследием. Нужно строить хорошие дороги, вахтовые поселки, автоматизировать и рационализировать процессы добычи.

Реально, чтобы обслуживать все месторождения компании в ХМАО, мне было нужно иметь «на месте» 10 000–15 000 человек, а проживало в наших городах и поселках там больше 200 000! Причем, например, Нефтеюганск построен прямо на болоте. До 14 м насыпного грунта! Представляете климатические условия?

Многие хотели, отработав, уехать в Самару, в Татарстан, в Саратов, но немногие уезжали. Так и жили, до конца жизни ощущая себя «временными жителями», не желающими вкладываться во «временное» жилье. Отсюда бараки, доставшиеся нам в наследство.

Скажу честно, не хотел я расширять жилой фонд. Ведь каждый год население увеличивалось за счет приезжих. А куда их девать? Работы‑то нет, компания же должна была идти дальше на север, на восток.

Отсюда и возникла «пенсионная программа». Отработали? Продавайте нам жилье, получайте за него деньги плюс выплату из пенсионного фонда, плюс выходное пособие – как раз хватит на покупку приличного жилья в Центральной России (не в Москве и Санкт‑Петербурге, конечно). Да еще и на машину останется.

Меня за такой подход сначала критиковали, но потом мы пришли к компромиссу. В каждом городе по‑своему, но договорились. И пошла работа.

Все‑таки я – «совок»! С точки зрения бизнеса из городов нужно было уходить. Они лишние для компании. Совсем. И крупнейшее Приобское месторождение, и освоение Восточной Сибири мы уже вели иначе. Только вахтовым методом, сократив до минимума потребность в персонале.

Филиппенко (губернатор ХМАО) предлагал мне оставить «штаб‑квартиру» Юганскнефтегаза в Ханты‑Мансийске, а остальное «минимизировать». Но я не смог. Люди уговорили. Проблема для людей состояла в том, что месторождения вокруг города почти иссякли. Насосы и качалки еще продолжали работать, добирая остатки, но основная работа, освоение, ушла дальше. А главный новый объект – Приобское месторождение – оказался ближе к Ханты‑Мансийску, чем к Нефтеюганску.

Перевод штаб‑квартиры в Ханты‑Мансийск был логичен. Там хороший аэропорт, там все региональные службы, и он ближе. Но с этого момента Нефтеюганск стал бы умирающим городом. Людей‑то компании столько не надо. Из 100 000 жителей с лишним я легко мог обойтись 5000–6000. Ведь кроме Нефтеюганска в том регионе у компании были и Пыть‑Ях, и Пойковский. А еще многие могли ездить из Сургута и Ханты‑Мансийска (по территориальным соображениям).

Поиск по сайту: