Порядок и тактика ведения переговоров

Опытный ведущий переговорного процесса должен решить

следующие проблемы:

1. Провести вертикальные переговоры между командой и организацией, которую она представляет;

«Нижний предел» любых переговоров — это позиция, выработанная организацией, которая поручает ведение переговоров. Самые важные взаимоотношения — это не взаимоотношения с противоположной стороной, а с коллегами. Они обладают властью консенсуса — от одобрения до отклонения. Если управлять такими отношениями не очень грамотно, то будет трудно вести процесс переговоров непосредственно за столом. Управлять вертикальной иерархией можно следующим образом:

Требуйте обозначения цели до начала переговоров. Иногда участники переговорного процесса садятся за стол переговоров лишь с примерными инструкциями. Отсюда нередки случаи, когда руководство организации недоумевает или даже отвергает полученный переговорщиками результат. Команда же, участвующая в переговорном процессе, теряет кредит доверия другой стороны и последующие встречи за столом переговоров превращаются в форму разрушающего контроля.

Определяйте стратегию вашей организации заранее.

С самого начала подталкивайте руководство к определению собственной позиции, исходя из имеющихся глубинных интересов. Зная ожидания своей организации, вы обеспечиваете гибкость предстоящих переговоров.

Держите руководство организации в курсе дел. В процессе официальных переговоров снабжайте организацию свежей информацией о ходе процесса. В каком объеме? Пока они сами не взмолятся и не закричат «достаточно!», — вот это хороший критерий.

Держите первое лицо организации подальше от стола переговоров. Время от времени он захочет принять участие, непосредственно или косвенно, в переговорном процессе. Всеми силами избегайте этого, поскольку он знает о переговорах, которые вы ведете непосредственно, гораздо меньше вас. В случае, если его присутствие неотвратимо, отведите ему роль церемониймейстера уже после того, как важная часть дискуссии будет завершена. В противном случае он может неумышленно расстроить процедуру или привести к принятию необдуманного решения.

2. Переговоры внутри команды;

Когда мы смотрим на противоположную сторону через стол переговоров, она выглядит однородной. Но это не так. Как любая группа, другая сторона включает в себя представителей различных точек зрения, обладает как формальной, так и неформальной структурой. Обычно переговоры внутри команды проходят в спорах большей интенсивности, чем горизонтальные переговоры с противоположной стороной и требуют больше энергии, эмоций и значительно меньшего дипломатического такта.

Переговоры — это процесс принятия решений, и неизбежно возникающие различия внутри команды делят ее на три подгруппы — стабилизаторов, дестабилизаторов и так называемых центристов. Вопрос в том, как их распознать.

Стабилизаторы. Стабилизаторы — хорошие ребята. С ними легко работать не только вам, но и противоположной стороне. Они обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают переговоры как способ избежать войны, судебной тяжбы или забастовки. Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противоположной стороной соответствующим образом.

Дестабилизаторы. Дестабилизаторы — люди подозрительные. С ними трудно работать не только противоположной стороне, но и вам. Они не верят противоположной команде и порой не верят собственной. Они рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Если их оставить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров.

Центристы. Если глава команды, ведущей переговоры, — стабилизатор, заключительное решение может выглядеть слишком мягким и быть неприемлемым для ваших «приближенных». Если глава команды - дестабилизатор, команда может погрязнуть в торгах, что соответственно, будет раздражать противоположную сторону и в конце концов сорвет подписание взаимного соглашения. Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно центриста, который виртуозно «дирижирует» процессом переговоров от начала до конца. Приняв эту роль на себя, вы сможете балансировать между конфликтующих позиций — вашей команды и противоположной, внутри вашей собственной команды, между точкой зрения вашей команды и вашей организации и, наконец, между вашей организацией и заинтересованной общественностью.

3. Горизонтальные переговоры между командой и другой стороной;

В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам.

Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Основной их девиз «кто кого» или «перетягивание каната». Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимум возможного.Эта стратегия,

Сторонники этой стратегии, ещё её называют стратегия "Выигрыш-Проигрыш" ("win-lose"), упорно настаивают на своей позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремятся реализовать свое превосходство, силу и влияние, используя порой недозволенные приемы. Жесткий конфронтационный подход значительно снижает вероятность достижения понимания и согла­шения. Участники переговоров с такой уста­новкой используют силу характера, власть, связи, и любые другие явные и неявные пре­имущества для того, чтобы добиться победы над "противником".

При таком подходе дру­гая сторона по переговорам - это, прежде всего, противник. Если цель переговоров - унизить клиента, одержать над ним верх, оказать на него давление, чтобы он поступал так, как Вам видится Ваше взаимодействие с ним, то противник со своей стороны упот­ребит все силы для оказания противодей­ствия, и достижение соглашения станет ма­ловероятным. Если его все же удается дос­тигнуть, то это будет служить скорее негатив­ным фактором.

Во-первых, если условия со­глашения слишком невыгодны для противни­ка, то он, скорее всего, будет саботировать исполнение принятых решений.

Во-вторых, переговоры в рамках стратегии "Выигрыш-Проигрыш" угрожают продолжению отноше­ний, которые неизбежно будут развиваться по негативному направлению, вплоть до разры­ва.

Стратегия "Выигрыш-Проигрыш" - жесткая, с выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет дру­гой, не ориентирована на установление проч­ных долговременных отношений. Она приме­няется, как правило, при кратковременных деловых связях. Она может оказаться эффек­тивной в экстренных ситуациях, когда важен только определенный результат, и дальней­шие деловые связи не предполагаются.

Переговоры могут сложиться так, что его участники могут предположить, что для достижения своей цели могут использо­вать любые средства. Однако, как показыва­ет обширная переговорная практика, скорее всего, они ошибаются. К сожалению, порой партнер по переговорам прибегает к исполь­зованию методов, которые трудно назвать корректными. Хотя они и не носят характера выраженной конфронтации, они могут отли­чаться некорректной тактикой ведения пере­говоров. Но следует всегда помнить, что обма­нутый партнер превращается в противника.

Самое главное при достижении взаимо­выгодного соглашения - приобрести надеж­ного партнера в дальнейшей работе, ведь подписание контракта - это только начало длительного сотрудничества по его выполне­нию.

Второй подход является противоположностью первого.

Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ведет себя заискивающе, ожидая от партнера "дружеского" к себе отношения.

Третий подход - партнерский. Он основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Стратегия "Выигрыш-Выигрыш" ("win - win")

Участники таких переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами.

Он предполагает отношение к другой сто­роне не как к противнику, а как к партнеру в решении проблемы, при этом цель участни­ков переговоров состоит в удовлетворении истинных, коренных интересов обеих сторон.

Метод партнерских (принципиальных) пере­говоров основывается на совершенно иных подходах: участники переговоров - не враги и не друзья, а партнеры, вместе решающие проблему; цель переговоров - не победа и не хорошие отношения, а разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.

Осо­бенностью партнерского стиля ведения пере­говоров является то, что при совместном, анализе проблемы соотношение уступок каж­дой из сторон не имеет значения. Исходным пунктом является анализ не позиций друг друга, а анализ интересов. При этом очень важно и то, что стороны предоставляют друг другу по возможности наиболее полную ин­формацию о себе. Участники переговоров, каждый со своей стороны, стремятся тща­тельно проанализировать интересы друг дру­га, выступая при этом и в качестве незави­симых экспертов, и защитников своих инте­ресов.

Осуществление этой стратегии пере­говоров возможно при выполнении ряда ре­комендаций. Прежде всего, надо уметь ста­вить себя на место партнера; учиться разби­раться с тем, насколько обоснованы претен­зии и притязания сторон, в том числе и свои собственные претензии и притязания. Кроме того, следует формулировать цель перего­воров в пределах ее достижимости; призна­вать и принимать принцип равноправия сто­рон, обеспечивать презумпцию здравого смысла.

Какие бы методы не были выбраны, при обсуждении предложений всегда следу­ет использовать стратегию "Выигрыш-Выиг­рыш", быть внимательным к партнеру, учи­тывать его интересы, быть, по возможности, максимально объективным. В противном случае, трудно установить творческий и вза­имовыгодный подход к разрешению конф­ликта.

Естественно, встает вопрос - как быть, если партнер использует в переговорах различного рода «грязные уловки», недозволенные приемы, а реальная практика не исключает встречи с таким партнером.

Одно из основных правил при ведении переговоров в этом случае не отвечать взаимностью. Имеет также смысл проанализировать причины такого недостаточно честного поведения партнера и от результатов анализа строить свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры - "хлопать дверью".

Необходимо эти уловки знать и уметь нейтрализовать. Потому коротко их перечислим.

Один из них состоит в минимальном завышении начального уровня своей позиции. Последствия его могут быть отрицательными:

подобное поведение вызывает недоверие партнера.

Другой прием - "расстановка ложных акцентов в собственной позиции" как один из вариантов этого приема, близкого к вышеупомянутому. Партнер вносит явно неприемлемые для другой стороны предложения. Суть этого тактического приема в том, что демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров.

Следующий прием - вымогательство, он близок к первым двум, которые используются в начале переговоров, а этот характерен для конца, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Одна из сторон выдвигает вдруг новые требования в надежде на уступки.

Этот прием близок к другому приему - постановке партнера в безвыходную ситуацию. Он содержит риск сорвать переговоры.

Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным.

Прием - ультимативность требований: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Связан с оказанием давления на партнера. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, не поиск компромисса, а попытка решить проблему в одностороннем порядке.

Близок к такому тактическому приему другой- угроза, который может быть выдвинут по любому поводу.

Прием выдвижения требований по возрастающей состоит в том, что, видя согласие партнера с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые требования.

Прием - "салями" состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках дается очень маленькими порциями, смысл ее состоит в том, чтобы, прежде всего, заставить партнера первым раскрыть свои карты. Использование такого приема ведет к искусственному затягиванию переговоров в ущерб делу.

Могут применяться и такие приемы, как отказ от собственных предложений или двойное толкование. Цели их: затягивание переговоров, попытка выторговать побольше уступок, нежелание вообще что-либо решать с помощью переговоров, попытка трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Полезно в ходе переговоров "разделить проблему на отдельные составляющие", а не пытаться сразу решить трудную проблему.

Известен прием "пакетирования" когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета, обсуждается их комплекс.

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное (например, страна-изготовитель духов — Франция, а в сущности — это Польша. Сейчас много подделок, "Клима" например. В этих духах вместо 40 всего 20 душистых компонентов).

Однако, в случае, если вы выражаете сомнение и демонстрируете обиду или даже оскорбление, уже в начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном случае обиду) от деловых (качественное состояние товара) и собираетесь проверить все фактические заявления партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отдает покупку, не удостоверившись, что вы ее оплатили).

Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение какого-то другого лица.

Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдете. Что делать?

Прежде чем приступить к договору по типу "вы — нам (снижаете цену), мы — вам (оплачиваем товар сразу же)", спросите: "А какими именно полномочиями Вы располагаете в данном конкретном случае?" Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами (имеющим права подписи коммерческих сделок, доверенность).

В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так: "Если Ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения".

Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не собирается (например, исполнение заказа в течение двух недель). Выразив уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения ею условий, внесите в договор достаточно жесткий пункт, предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий.

Быть не вполне откровенными — значит обманывать. Ваш противник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: "Сколько бы Вы заплатили в случае необходимости?" Ваш возможный ответ: "Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если Вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с Вами не сможем договориться, то доверим наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения".

Плохие условия переговоров. Вы согласились на ведение переговоров на территории делового партнера, видя для себя в этом следующие преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к вашим предложениям и в случае необходимости вам легче будет прервать переговоры.

Однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас. Вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать?

Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

Личные выпады: "Похоже, вы не понимаете, о чем идет речь?" и т. п. Партнер может пренебрежительно отнестись к вашему общественному положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для других дел, дать вам понять, что вы невежественны, не слушать вас и несколько раз заставлять повторить только что сказанное, наконец, намеренно не смотреть вам в глаза.

Такое поведение партнеров следует рассматривать как один из приемов психологической борьбы и не обращать на личные выпады внимания (понимать, что идёт психологическая атака).

Во время переговоров всегда следует помнить: если вы выступаете в роли покупателя, - время почти всегда враг продавца, а не ваш. Предлагая сделку, продавец всегда настаивает, чтобы покупка была произведена как можно быстрее, а когда вы не соглашаетесь, ему приходится предлагать лучшие условия (например, снизить цену). Будьте готовы уйти из-за стола переговоров в любой момент, даже когда ваши обязанности и долг сказать «да», скажите «нет». Ведь у вас еще есть возможность вернуться, но условия сделки при этом будут благоприятнее для вас.

Поиск по сайту: